Στρατηγικές δημόσιες σχέσεις

Έρευνα μεταξύ ελληνικών επιχειρήσεων

Με άλλα λόγια οι δημόσιες σχέσεις φρόντιζαν να συμβουλεύουν τα ανώτατα στελέχη για τον τρόπο με τον οποίο αυτά θα επικοινωνούσαν με το ευρύ κοινό (Cutlip, S., Center, A. & Broom, G., 1994, σελ. 379). Παράλληλα, εκείνη την περίοδο πρωτοεμφανίζεται και ο στρατηγικός προγραμματισμός στις επιχειρήσεις.

Η ανάπτυξη όμως, των στρατηγικών δημοσίων σχέσεων ξεκινά κυρίως από τη δεκαετία του ’90, όπου οι δημόσιες σχέσεις αποτελούν πλέον ένα ξεχωριστό διοικητικό τμήμα που λειτουργεί υπό την καθοδήγηση του επιχειρησιακού στρατηγικού σχεδιασμού. Οι δημόσιες σχέσεις άρχισαν να διοικούνται στρατηγικά με αποτέλεσμα να συμβάλλουν στην επίλυση των διοικητικών προβλημάτων, να βοηθούν τα στελέχη με τις επικοινωνιακές ενέργειες και κατ’ επέκταση να αυξάνουν την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας λήψης αποφάσεων.

Είναι χαρακτηριστικό το γεγονός ότι, σήμερα πολλοί επαγγελματίες του χώρου θεωρούν πως ο όρος στρατηγικές δημόσιες σχέσεις έχει να κάνει μόνο με το ότι τα στελέχη δημοσίων σχέσεων πρέπει να έχουν μια θέση στο διοικητικό συμβούλιο (Gregory, A., 2004, σελ. 48). Αντίθετα, η κεντρική ιδέα πάνω στην οποία στηρίζεται η θεωρία της στρατηγικής διοίκησης των δημοσίων σχέσεων είναι ότι αφού πρώτα βοηθήσουν την επιχείρηση να θέσει σωστούς στόχους που συμβαδίζουν με το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της, έπειτα προσπαθούν να αναπτύξουν μακροχρόνιες σχέσεις εμπιστοσύνης με τα διάφορα κοινά που απαρτίζουν το περιβάλλον της (Grunig, J. & Grunig, L., 1998).

Ήδη από το 1985, μια ομάδα έξι ερευνητών προσπάθησε να εξετάσει τα χαρακτηριστικά των «Άριστων» τμημάτων δημοσίων σχέσεων και τον τρόπο με τον οποίο συνεισφέρουν στην αποδοτικότητα των εταιρειών στις οποίες ανήκουν. Έτσι, αναπτύχθηκε η θεωρία η οποία αναφέρεται ως «Άριστη» Διοίκηση της Επικοινωνίας και των Δημοσίων Σχέσεων «Excellence in Public Relations and Communication Management» (Grunig et al., 1991, 1994; Dozier et al., 1995). Σύμφωνα με την παραπάνω θεωρία, 14 χαρακτηριστικά περιγράφουν τα «Άριστα» τμήματα δημοσίων σχέσεων μεταξύ των οποίων συγκαταλέγονται και η «στρατηγική διοίκηση των δημοσίων σχέσεων» καθώς επίσης και η «συμμετοχή των δημοσίων σχέσεων στη στρατηγική διοίκηση των επιχειρήσεων».

Ο Grunig, J. και η Grunig, L. (2000), χαρακτηριστικά αναφέρουν ότι οι δυο αυτές διαστάσεις συνθέτουν και την έννοια των στρατηγικών δημοσίων σχέσεων. Συνεπώς, με βάση τη θεωρία που έχει αναπτυχθεί, μια επιχείρηση «εφαρμόζει» στρατηγικές δημόσιες σχέσεις όταν ο υπεύθυνος δημοσίων σχέσεων συμμετέχει στη στρατηγική διοίκηση της εταιρείας, ενώ παράλληλα αναπτύσσει στρατηγικά επικοινωνιακά προγράμματα.

Στρατηγική διοίκηση δημοσίων σχέσεων
Πώς μπορούν οι δημόσιες σχέσεις να συνεισφέρουν στη στρατηγική διοίκηση της επιχείρησης; α) με την παροχή στρατηγικών συμβουλών, β) τη συμμετοχή στην ανάπτυξη/διαμόρφωση των στρατηγικών και γ) την εφαρμογή των επιλεχθέντων στρατηγικών. Συγκεκριμένα, οι δημόσιες σχέσεις συμμετέχουν στα αρχικά στάδια της στρατηγικής διαδικασίας, με το να συγκεντρώνουν και να επεξεργάζονται τις απαραίτητες πληροφορίες (εισροές) που αφορούν το περιβάλλον και τα στρατηγικά στοιχεία από τα οποία αυτό αποτελείται.

Ουσιαστικά, οι δημόσιες σχέσεις παρουσιάζουν στα ανώτατα στελέχη την όψη του εξωτερικού περιβάλλοντος. Τροφοδοτούν την επιχείρηση με πληροφορίες και γνώμες από το εξωτερικό περιβάλλον, αφού αποτελούν τα μάτια και τα αυτιά της επιχείρησης (Sung, M., 2004). Η παροχή όμως, στρατηγικών συμβουλών-εισροών, θα πρέπει να βασίζεται σε εμπειρικά στοιχεία (Allen, H., 1980). Γι’ αυτό το λόγο τα στελέχη διεξάγουν επίσημες και ανεπίσημες έρευνες (Lauzen, M., 1997; White, J. & Dozier, D., 1992).

Αφού τα ανώτατα στελέχη συγκεντρώσουν τις απαραίτητες πληροφορίες, προχωρούν στη διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού, όπου ασχολούνται με την ανάπτυξη της επιχειρησιακής αποστολής και στρατηγικής καθώς και με τον καθορισμό των μακροπρόθεσμων στόχων της επιχείρησης. Κατά το στάδιο του βραχυπρόθεσμου σχεδιασμού, δηλαδή της κατάρτισης των επιμέρους προγραμμάτων των τμημάτων της επιχείρησης, τα στελέχη τμημάτων που εφαρμόζουν στρατηγικές δημόσιες σχέσεις, βοηθούν τα στελέχη των άλλων τμημάτων να στοχεύσουν τις κατάλληλες ομάδες ενδιαφερομένων και παρέχουν συμβουλές σχετικά με τις συνέπειες των αποφάσεων των στελεχών των άλλων τμημάτων (Bronn, P., 2001).

Μέσω των προγραμμάτων που σχεδιάζουν και εφαρμόζουν σε επίπεδο τμήματος αναπτύσσουν σχέσεις και επικοινωνούν με σημαντικές ομάδες ενδιαφερομένων και στρατηγικά κοινά, που υποστηρίζουν ή εμποδίζουν την επιχείρηση ως προς την πραγματοποίηση της αποστολής της (Sung, M., 2004, σελ. 38). Εκτός από το σχεδιασμό της, η επιχειρησιακή αποστολή θα πρέπει να επικοινωνηθεί μέσα από τις κατάλληλες ενέργειες, σε όλα τα εσωτερικά και εξωτερικά κοινά του οργανισμού, αλλά και να αποτελεί συστατικό κάθε επικοινωνιακής ενέργειας. Με αυτόν τον τρόπο τα διάφορα κοινά με τα οποία εμπλέκεται η επιχείρηση θα γνωρίζουν το λόγο ύπαρξης της επιχείρησης καθώς και τις προτεραιότητές της.

Επιπλέον, τα στελέχη δημοσίων σχέσεων που εφαρμόζουν στρατηγικές δημόσιες σχέσεις συνδέουν τα επικοινωνιακά προγράμματα με τους στόχους που έχουν τεθεί στα ανώτερα επίπεδα. Από εδώ προκύπτει και το συμπέρασμα ότι για να διαθέτουν τα στελέχη των δημοσίων σχέσεων πληροφορίες σχετικά με το στρατηγικό προγραμματισμό της επιχείρησης, θα πρέπει ή να συμμετέχουν στη διοικητική ομάδα που καταρτίζει τα στρατηγικά σχέδια ή να έχουν αναπτύξει τις απαραίτητες σχέσεις με τα ανώτατα στελέχη. Φυσικά, όλα αυτά εξαρτώνται και από την κουλτούρα της επιχείρησης, όπου για παράδειγμα η διοίκηση δεν επικοινωνεί τις στρατηγικές προθέσεις της προς τα κάτω ή δεν καταρτίζει επίσημα σχέδια (Mason, D., 2007).

Παράλληλα, τα στελέχη στρατηγικών δημοσίων σχέσεων καθορίζουν την επικοινωνιακή στρατηγική με την οποία θα υποστηριχθεί η στρατηγική δράσης που αναπτύχθηκε από τα ανώτατα στελέχη (Cutlip, S., Center, A. and Broom, G., 1994, σελ. 386).

Τέλος, στο στάδιο της αξιολόγησης, ενημερώνουν τα ανώτατα στελέχη για τις αποκλίσεις ανάμεσα στους στόχους και τα πραγματοποιούμενα αποτελέσματα σχετικά με την εταιρική φήμη, τις σχέσεις με τις ομάδες ενδιαφερομένων, τα κανάλια επικοινωνίας, τη διοίκηση του τμήματος δημοσίων σχέσεων (Likely, F., 2003). Μέσω της αξιολόγησης αυτής, τα στελέχη βοηθούν στην προσαρμογή και την ευθυγράμμιση της επιχειρησιακής αποστολής και των επιχειρησιακών στόχων με το περιβάλλον. Με αυτόν τον τρόπο ανατροφοδοτείται και αρχίζει πάλι η διαδικασία του στρατηγικού σχεδιασμού.

Στρατηγικός προγραμματισμός των δημοσίων σχέσεων
H δεύτερη διάσταση των στρατηγικών δημοσίων σχέσεων αφορά τη στρατηγική διοίκηση του τμήματος και ουσιαστικά αναφέρεται στο στρατηγικό σχεδιασμό των προγραμμάτων δημοσίων σχέσεων σε επίπεδο τμήματος. Ο Jefkins, F. (1994, σελ. 52) χαρακτηριστικά αναφέρει, ότι χωρίς οργανωμένο πρόγραμμα λειτουργούν μόνο τα τμήματα που δεν εφαρμόζουν επαγγελματικές δημόσιες σχέσεις, με αποτέλεσμα οι ενέργειές τους να είναι άσκοπες και χωρίς νόημα.

Στο θέμα αυτό ενδιαφέρον παρουσιάζει το μοντέλο για τη στρατηγική διοίκηση των δημοσίων σχέσεων που ανέπτυξαν οι Grunig, J. & Repper, F. (1992), το οποίο αποτελεί ένα πολύτιμο εργαλείο για τα στελέχη των δημοσίων σχέσεων. Η προσαρμοστικότητα που προτείνει το συγκεκριμένο μοντέλο κρίνεται μείζονος σημασίας, διότι οι επιχειρήσεις που θέλουν να επιβιώσουν σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, θα πρέπει να ακολουθούν μια πολιτική «αλληλεπίδρασης». Δηλαδή, η επιχείρηση λαμβάνοντας υπόψη τις προσδοκίες των ομάδων που αποτελούν το περιβάλλον της, να μπορεί να προσαρμόζεται και να ρυθμίζει τη λειτουργία της.

Για να λειτουργήσει το μοντέλο και να επιτευχθεί η απαραίτητη προσαρμογή της επιχείρησης, σύμφωνα με τους δημιουργούς του θα πρέπει, πρώτα να αναπτυχθούν τα προγράμματα σε επίπεδο τμήματος. Τα στελέχη αφού συγκεντρώσουν τις πληροφορίες και τα απαραίτητα στοιχεία από τα προγράμματα, τότε με τη συμμετοχή τους στη στρατηγική διοίκηση της επιχείρησης είναι σε θέση να προτείνουν την απαραίτητη προσαρμογή.

Για να γίνει περισσότερο κατανοητό, το παραπάνω μοντέλο, αρκεί να θεωρηθεί ότι το περιβάλλον αποτελείται από ομάδες ενδιαφερομένων (stakeholders). Μέσα σε αυτές τις ομάδες υπάρχουν τα λεγόμενα κοινά (publics), τα οποία αρχικά αποτελούν ένα σύνολο ατόμων χωρίς σύνδεση μεταξύ τους. Μόλις τα άτομα αυτά εντοπίσουν κάποιο πρόβλημα, τότε ενώνονται επικοινωνώντας σε ένα μεγαλύτερο βαθμό με την επιχείρηση. Τα κοινά αυτά, ενδέχεται να ενεργοποιηθούν και να προσπαθήσουν να δημιουργήσουν θέμα (issue) γύρω από το πρόβλημα.

Έτσι, το μοντέλο αναγνωρίζει μια σύνθεση τριών σταδίων:

• Στάδιο ομάδων ενδιαφερομένων (Stakeholders Stage)
• Στάδιο κοινών (Public Stage)
• Στάδιο θεμάτων (Issues Stage).

Η επιχείρηση έχει σχέσεις με διάφορες ομάδες ενδιαφερομένων, η συμπεριφορά της οποίας προκαλεί επιπτώσεις σε αυτές τις ομάδες, και αντίστροφα οι αποφάσεις των ομάδων, επηρεάζουν την επιχείρηση. Γι’ αυτό καλό είναι, στο πρώτο στάδιο το τμήμα δημοσίων σχέσεων να διενεργεί έρευνα, παρακολουθώντας το περιβάλλον, ώστε να αναγνωρίσει τις επιπτώσεις που έχουν οι αποφάσεις τόσο της επιχείρησης όσο και των ομάδων.

Με αυτόν τον τρόπο είναι σε θέση να εντοπίσει εκείνες τις ομάδες, που σχετίζονται με την επιχείρηση, όπως πελάτες, επενδυτές, εργαζόμενους κ.λπ. Οι Grunig, J. & Repper, F. (1992), τονίζουν ότι δεν επικοινωνούν, αλλά ούτε επηρεάζουν την επιχείρηση, με τον ίδιο τρόπο όλες οι ομάδες. Επομένως, τα στελέχη θα πρέπει να αναπτύξουν επικοινωνιακά προγράμματα με βάση τη σημασία των ομάδων αυτών για την επιχείρηση και το βαθμό που συμμετέχουν κατά την πραγματοποίηση των στόχων της επιχείρησης.

Όταν ορισμένα από τα μέλη των ομάδων ενδιαφερομένων, θεωρήσουν τις συνέπειες από τη συμπεριφορά της επιχείρησης ως πρόβλημα και οργανωθούν με την πρόθεση να προβούν σε ενέργειες για την αντιμετώπισή του, τότε το μοντέλο περνά στο επόμενο στάδιο, «των κοινών». Εδώ πρέπει να σημειωθεί ότι οι ομάδες ενδιαφερομένων, επιλέγονται από τις επιχειρήσεις και τις στρατηγικές μάρκετινγκ, ενώ τα κοινά είναι εκείνα που επιλέγουν επιχειρήσεις προκειμένου να αποσπάσουν προσοχή.

Τα στελέχη σε αυτό το σημείο θα πρέπει και πάλι μέσω της έρευνας, να αναγνωρίσουν και να τμηματοποιήσουν τα κοινά. Μόλις αναγνωριστούν και αναλυθούν τα κοινά σύμφωνα με τις σχέσεις τους πάνω στο πρόβλημα, τότε τα επικοινωνιακά μηνύματα και οι στρατηγικές είναι εύκολο να διαμορφωθούν. Τα κοινά αυτά, επομένως θα πρέπει να ιεραρχηθούν και έτσι να καθοριστούν από τα στελέχη εκείνα, που θα αποτελέσουν τους στόχους των επικοινωνιακών προγραμμάτων.

Στη συνέχεια, μόλις τα κοινά αυτά οργανωθούν γύρω από ένα πρόβλημα και δημιουργήσουν θέμα, τότε το μοντέλο παραπέμπει στο τρίτο στάδιο. Εδώ πρέπει να σημειωθεί ότι τα κοινά δημιουργούν τα θέματα μέσα από τα προβλήματα. Σε αυτό το στάδιο, το τμήμα δημοσίων σχέσεων, μέσα από την έρευνα αλλά και τη γενικότερη τεχνογνωσία και προσανατολισμό στα κοινά που τη χαρακτηρίζουν, προσπαθεί να προβλέψει τα πιθανά θέματα και να σχεδιάσει τις αντιδράσεις της επιχείρησης σε αυτά. Η παραπάνω διαδικασία είναι γνωστή ως «issues management» (Grunig, J. & Repper, F., 1992, σελ. 147). Κατά την ανάπτυξη των θεμάτων τα μέσα μαζικής ενημέρωσης παίζουν σημαντικό ρόλο, τόσο στη δημιουργία τους, όσο και στη διόγκωσή τους.

Σε αυτό το στάδιο μέσω της έρευνας γίνεται η τμηματοποίηση των κοινών και η στόχευση των στρατηγικών κοινών. Τα επικοινωνιακά προγράμματα που αναπτύσσονται δίνουν έμφαση στη μαζική επικοινωνία, αλλά και στη διαπροσωπική επικοινωνία με τα ενεργά κοινά, προκειμένου να επιλυθεί το θέμα μέσω του διαλόγου και της διαπραγμάτευσης ή άλλων «διορθωτικών κινήσεων».

Ενδείξεις στρατηγικών δημοσίων σχέσεων
Το μοντέλο δίνει μεγάλη έμφαση στην έρευνα που πρέπει να διενεργούν τα στελέχη δημοσίων σχέσεων και βασίζεται στην άποψη ότι η έρευνα που πραγματοποιείται από τα στελέχη δημοσίων σχέσεων θα πρέπει όχι μόνο να υποστηρίζει τον προγραμματισμό των δημοσίων σχέσεων αλλά και τον προγραμματισμό ολόκληρης της επιχείρησης (Gronstedt, A., 1997, σελ. 35). Επομένως, ένδειξη στρατηγικής διοίκησης των δημοσίων σχέσεων είναι ο βαθμός στον οποίο διενεργούν τα στελέχη, έρευνα.

Ένδειξη στρατηγικής συμπεριφοράς των δημοσίων σχέσεων, αποτελεί και το σχέδιο διαχείρισης κρίσεων. Είναι γνωστό ότι ένα στρατηγικό σχέδιο έχει μακροπρόθεσμο ορίζοντα, και καθορίζει το τι πρέπει να γίνει και ποιες διαδικασίες και ενέργειες πρέπει να εκτελεστούν προκειμένου η επιχείρηση να συνεχίσει την επιτυχημένη πορεία της στο μέλλον. Κάτι τέτοιο πραγματοποιείται μέσα από ένα σχέδιο διαχείρισης κρίσεων, στο οποίο αναπτύσσονται διάφορα σενάρια και προγραμματίζονται οι ενέργειες που θα πρέπει να εκτελεστούν στα αρχικά στάδια μιας κρίσης ώστε η επιχείρηση να αντιδράσει αποτελεσματικά (Bronn, P., 2001).

Έτσι, προκύπτει τελικά ότι ο χρυσός κανόνας των δημοσίων σχέσεων είναι: «Σκέψου στρατηγικά και όχι τακτικά» (Russo, A., 2001, σελ. 157). Η στρατηγική σκέψη, θεωρείται ως ένα από τα προσόντα που πρέπει να διαθέτει το στέλεχος ώστε να είναι σε θέση να αποδώσει στα ανώτατα επίπεδα διοίκησης (Bronn, P., 2001). Τα στελέχη που σκέπτονται στρατηγικά, διακρίνονται για τη δημιουργικότητά τους και την αναλυτική τους σκέψη. Η δημιουργικότητα απαιτείται, διότι η διαδικασία της στρατηγικής διοίκησης είναι μελλοντικά προσανατολισμένη και υπάρχει η ανάγκη για ανάπτυξη σεναρίων. Η αναλυτική σκέψη είναι απαραίτητη, προκειμένου το στέλεχος βασισμένο στο παρόν να κάνει τις απαραίτητες λογικές προβλέψεις, αλλά και να μπορεί να τις παρουσιάσει με έναν αναγνώσιμο και κατανοητό τρόπο (Bronn, P., 2001).

Επομένως, αν το στέλεχος δημοσίων σχέσεων σκέπτεται με τρόπο στρατηγικό είναι πιθανότερο να αποτελεί μέλος της διοικητικής ομάδας και έτσι να διαχειρίζεται στρατηγικά τις δημόσιες σχέσεις.

Ο Plowman, K. (2004), παρουσιάζει τρία χαρακτηριστικά που συνθέτουν τη στρατηγική σκέψη κατά τη διάρκεια της στρατηγικής διοίκησης:

• Επέκταση των ορίων του περιβάλλοντος, ώστε να ληφθούν υπόψη και οι διάφορες ομάδες ενδιαφερομένων.
• Ενσωμάτωση της αποστολής, των στόχων και του οράματος της επιχείρησης.
• Εκτίμηση των μακροπρόθεσμων συνεπειών από τις δραστηριότητες της επιχείρησης.

Επιπλέον, ένας ακόμη τρόπος για να διαπιστωθεί το αν οι επιχειρήσεις διαχειρίζονται τις δημόσιες σχέσεις με στρατηγικό ή τακτικό τρόπο είναι να εξεταστεί ο σκοπός, οι στόχοι και οι στρατηγικές που προσπαθούν να πραγματοποιήσουν καθώς και τα κοινά που στοχεύουν. Για παράδειγμα, αν έχουν ως σκοπό την προβολή ενός προϊόντος μόνο στους πελάτες και προσπαθούν να πραγματοποιήσουν στόχους πωλήσεων εφαρμόζοντας στρατηγικές μάρκετινγκ που έχουν υποδειχθεί από άλλα στελέχη, τότε οι δημόσιες σχέσεις είναι τακτικά προσανατολισμένες, χωρίς μεγάλη στρατηγική σημασία για την επιχείρηση.

Επιπρόσθετα, οι ρόλοι που αναλαμβάνουν να εκτελέσουν τα στελέχη δημοσίων σχέσεων αποτελούν ενδείξεις, σχετικά με το αν το τμήμα δημοσίων σχέσεων συμμετέχει στη στρατηγική διοίκηση μιας επιχείρησης ή απλά εκτελεί αποφάσεις που λαμβάνουν οι άλλοι (Broom, G. & Dozier, D., 1986 ; Dozier, D., 1986). Συγκεκριμένα, οι ρόλοι που μπορούν να αναλάβουν τα μέλη που ασχολούνται με τις δημόσιες σχέσεις διακρίνονται σε δυο κατηγορίες: α) Διοικητής δημοσίων σχέσεων (Public Relations Manager) και β) Τεχνικός δημοσίων σχέσεων (Communication Technician).

Όταν ένα στέλεχος αναλαμβάνει το ρόλο του διοικητή δημοσίων σχέσεων τότε είναι πιθανότερο να εμπλέκεται στη διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων που πραγματοποιείται από την ανώτατη διοικητική ομάδα. Οι Dozier, D. & Broom, G. (1995), υποστηρίζουν ότι η ανάληψη από το στέλεχος δημοσίων σχέσεων, διοικητικού ρόλου και η συμμετοχή στη διαδικασία λήψης αποφάσεων σχετίζονται θετικά. Αν ληφθεί υπόψη το γεγονός ότι όταν τα στελέχη παίρνουν μέρος στη στρατηγική διοίκηση της εταιρείας, τότε οι δημόσιες σχέσεις διοικούνται στρατηγικά, προκύπτει το συμπέρασμα ότι ο εντοπισμός στελεχών που παίζουν το ρόλο του διοικητή στις επιχειρήσεις, αποτελεί ένδειξη άσκησης στρατηγικών δημοσίων σχέσεων.

Όσον αφορά στις πρακτικές και το βαθμό που αυτές αντανακλούν το στρατηγικό προσανατολισμό των δημοσίων σχέσεων, οι Grunig, J. & Hunt, T. (1984), αναγνώρισαν για πρώτη φορά τέσσερα μοντέλα δημοσίων σχέσεων, που χαρακτηρίζουν τους διάφορους τρόπους με τους οποίους εφαρμόζονται οι δημόσιες σχέσεις από τους οργανισμούς. Το μοντέλο Press Agentry, περιγράφει τις δημόσιες σχέσεις που έχουν σκοπό να προκαλέσουν δημοσιότητα με κάθε πιθανό τρόπο.

Το μοντέλο Public Information αναφέρεται σε εκείνες τις πρακτικές δημοσίων σχέσεων που παρέχουν πληροφόρηση, όμως οι πληροφορίες είναι πιο αληθινές σε σχέση με το μοντέλο Press Agentry. Τα δυο αυτά μοντέλα βασίζονται στη μονόδρομη επικοινωνία και κανένα από αυτά δεν εφαρμόζει μεθόδους έρευνας και στρατηγικού προγραμματισμού. Επιπλέον ο σκοπός τους χαρακτηρίζεται ως ασύμμετρος καθώς προσπαθούν να αλλάξουν τη συμπεριφορά μόνο των κοινών και όχι της επιχείρησης.

Γίνεται κατανοητό ότι όταν στις επιχειρήσεις, οι πρακτικές των δημοσίων σχέσεων που εφαρμόζονται πλησιάζουν τα δυο παραπάνω μοντέλα, τότε πιθανότατα οι δημόσιες σχέσεις χαρακτηρίζονται από έναν τακτικό προσανατολισμό.

Το μοντέλο Two way Asymmetrical, χρησιμοποιεί έρευνα για να διαμορφώσει τα κατάλληλα μηνύματα, με τα οποία είναι περισσότερο πιθανό να πεισθούν τα στρατηγικά κοινά να ενεργήσουν με τον τρόπο που επιθυμεί η επιχείρηση. Το τέταρτο μοντέλο Two way Symmetrical, χαρακτηρίζει τις δημόσιες σχέσεις που βασίζονται στην έρευνα προκειμένου να επικοινωνήσουν και να διαχειριστούν τις συγκρούσεις με τα στρατηγικά κοινά. Τα δυο παραπάνω μοντέλα χαρακτηρίζουν περισσότερο επαγγελματικές πρακτικές δημοσίων σχέσεων, που αναφέρονται ως στρατηγικές δημόσιες σχέσεις. Αυτό γίνεται κατανοητό από το γεγονός ότι πραγματοποιείται έρευνα, διαχωρισμός των κοινών ανάλογα με τη στρατηγική τους σημασία και εφαρμογή διαφόρων ενεργειών όπως πειθώ και διοικητική των συγκρούσεων, ώστε να διαχειριστούν οι επιχειρήσεις τις σχέσεις τους με τα παραπάνω κοινά.

Έρευνα στην Ελλάδα
Σκοπός της παρούσας έρευνας ήταν η γνώση και η κατανόηση του τρόπου εφαρμογής των δημοσίων σχέσεων σε ελληνικές επιχειρήσεις από τα στελέχη του χώρου, ώστε να διαπιστωθεί ο βαθμός εφαρμογής στρατηγικών δημοσίων σχέσεων από επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα.

Η πρωταρχική συνεισφορά της έρευνας, βρίσκεται στο ότι δίνει τη δυνατότητα να εντοπιστούν εκείνα τα τμήματα που παρουσιάζουν απλά ενδείξεις στρατηγικού προσανατολισμού και να διαχωριστούν από εκείνα που πραγματικά εφαρμόζουν στρατηγικές δημόσιες σχέσεις.

Δεύτερον, η έρευνα κατόρθωσε να εντοπίσει και να παρουσιάσει εκείνους τους παράγοντες που οδηγούν τις δημόσιες σχέσεις των ελληνικών επιχειρήσεων του δείγματος, στη μεγαλύτερη συμμετοχή τους στη στρατηγική διοίκηση της εταιρείας.

Τρίτον, η έρευνα κατέληξε σε ορισμένα χαρακτηριστικά, τα οποία περιγράφουν α) την οργάνωση β) τις πρακτικές που ακολουθούν και γ) τα καθήκοντα που εκτελούν οι υπεύθυνοι των τμημάτων, που εφαρμόζουν στρατηγικές δημόσιες σχέσεις στις ελληνικές επιχειρήσεις του δείγματος και κατ’ επέκταση, παρουσιάζουν «Άριστα» χαρακτηριστικά.

Η Λύρα, Α. στην έρευνα που διεξήγαγε το 1991, διαπίστωσε ότι τα περισσότερα στελέχη δημοσίων σχέσεων στην Ελλάδα, εφάρμοζαν κυρίως ασύμμετρα μοντέλα δημοσίων σχέσεων όπως, Press Agentry και Public Information. Ουσιαστικά, προσπαθούσαν να επιτύχουν πληροφοριακούς στόχους (αριθμός ατόμων που παρακολούθησαν ένα γεγονός) και στόχους παραγωγής (αριθμός καταχωρήσεων στα ΜΜΕ), ενώ προτιμούσαν την επικοινωνία μέσω της παροχής πληροφόρησης για να προκαλέσουν το ενδιαφέρον του ευρέος κοινού.

Διαπιστώθηκε, επίσης ότι οι περισσότεροι υπεύθυνοι δημοσίων σχέσεων άνηκαν στην κατηγορία των τεχνικών, ενώ πολύ λίγοι στην κατηγορία των διοικητών δημοσίων σχέσεων. Από ένα δείγμα 113 στελεχών δημοσίων σχέσεων οι 15 μόνο αναλάμβαναν ρόλους στρατηγικών διοικητών. Ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός ότι, τα περισσότερα στελέχη χαρακτήρισαν τις δημόσιες σχέσεις κυρίως σαν μια δραστηριότητα μάρκετινγκ.

Η πλειοψηφία των ελληνικών επιχειρήσεων που μελετήθηκαν, δραστηριοποιούνται σε πανελλήνια κλίμακα, στους κλάδους των τροφίμων-ποτών, εμπορίου, τεχνολογίας και κατασκευών. Το 93% διαθέτει στελέχη δημοσίων σχέσεων, με εμπειρία στο συγκεκριμένο αντικείμενο 9 έτη κατά μέσο όρο.

Το 84,6% των τμημάτων δημοσίων σχέσεων αποτυπώνεται στο οργανόγραμμα των επιχειρήσεων. Τα τμήματα αυτά, αποτελούνται από 2 άτομα κατά μέσο όρο, ενώ ελέγχονται κυρίως από τα τμήματα των δημοσίων σχέσεων και της γενικής διεύθυνσης. Ο συντονισμός των ενεργειών δημοσίων σχέσεων πραγματοποιείται σε ποσοστό 47% μέσα από τη συνεργασία των στελεχών μάρκετινγκ και δημοσίων σχέσεων.

Από τις 39 επιχειρήσεις στις 17, οι υπεύθυνοι δημοσίων σχέσεων σκέφτονται στρατηγικά σε ένα μεγάλο βαθμό (83,86%). Επιπρόσθετα, στο 30,7% των επιχειρήσεων παρατηρείται σχέση αναφοράς ανάμεσα στον υπεύθυνο δημοσίων σχέσεων και το διευθύνοντα σύμβουλο, ενώ το 15,3% των υπευθύνων αναφέρεται στο διευθυντή μάρκετινγκ.

Εξετάζοντας ειδικότερα τη λειτουργία των τμημάτων δημοσίων σχέσεων και συγκρίνοντάς την, με την εικόνα που παρουσίαζαν το 1991, είναι ενθαρρυντικές οι «ενδείξεις στρατηγικού προσανατολισμού» που εμφανίζουν.

Ενώ παλαιότερα, οι δημόσιες σχέσεις αντιμετωπίζονταν ως μια δραστηριότητα μάρκετινγκ, σήμερα ένα μικρό ποσοστό (18%) εμφανίζει τα χαρακτηριστικά των μάρκετινγκ δημοσίων σχέσεων.

«Ένδειξη στρατηγικού προσανατολισμού» είναι και οι στόχοι που τίθενται από τα στελέχη δημοσίων σχέσεων. Σε μικρό βαθμό οι στόχοι, αφορούν τον αριθμό καταχωρίσεων στα ΜΜΕ και την εκτέλεση εργασιών, ενώ ολοένα και περισσότερο οι στόχοι που τίθενται αντιπροσωπεύουν αποτελέσματα πάνω σε στοχευόμενα κοινά.

Επιπλέον, η πλειοψηφία των επιχειρήσεων του δείγματος διεξάγει «περιστασιακά» έρευνα για τις ανάγκες των δημοσίων σχέσεων (ποσοστό 56%). Η παραπάνω έρευνα χαρακτηρίζεται ως ένα μεγάλο βαθμό στρατηγικά προσανατολισμένη (ποσοστό 76%). Η ολοένα και μεγαλύτερη χρήση της έρευνας, οδηγεί τα στελέχη των δημοσίων σχέσεων στο να εφαρμόζουν κυρίως το μοντέλο Τwo way Αsymmetrical, με το Τwo way Symmetrical να ακολουθεί. Ενώ το 1991, οι ελληνικές επιχειρήσεις εφάρμοζαν τα μοντέλα της μονόδρομης επικοινωνίας, σήμερα με βάση τα στοιχεία του δείγματος παρουσιάζουν περισσότερο επαγγελματικό-στρατηγικό προσανατολισμό στις πρακτικές δημοσίων σχέσεων που εφαρμόζουν.

Ένδειξη στρατηγικού προσανατολισμού αποτελεί και ο μεγάλος βαθμός συμμετοχής των στελεχών δημοσίων σχέσεων στη στρατηγική διοίκηση (ποσοστό 79,54%). Τα στελέχη συνεισφέρουν κυρίως στο στάδιο του βραχυπρόθεσμου επιχειρησιακού σχεδιασμού καθώς μέσα από τα επικοινωνιακά προγράμματα που αναπτύσσουν, φροντίζουν να δημιουργούν σχέσεις με στρατηγικές ομάδες και στρατηγικά κοινά καθώς και να υποστηρίζουν την επιχειρησιακή στρατηγική. Σε μικρότερο βαθμό συμμετέχουν στα αρχικά στάδια της στρατηγικής διαδικασίας, με την παροχή στρατηγικών συμβουλών-εισροών, σχετικά με τα αποτελέσματα των ερευνών που πραγματοποιούν.

Τέλος, μια ακόμη ένδειξη στρατηγικού προσανατολισμού είναι το γεγονός ότι το 65% αναπτύσσει σχέδιο διαχείρισης κρίσεων.

Οι παραπάνω ενδείξεις όμως, δεν αποδεικνύουν ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις του δείγματος εφαρμόζουν και στην πράξη στρατηγικές δημόσιες σχέσεις. Πρέπει σε αυτό το σημείο να αναφερθεί, ότι το 70% των στελεχών ασκούν σε μεγάλο βαθμό καθήκοντα τεχνικού επικοινωνίας, ενώ μόνο 7 στα 39 στελέχη χαρακτηρίζονται ως διοικητές. Ακόμη όμως και αυτοί που ασκούν διοικητικά καθήκοντα παρουσιάζουν σε μεγάλο βαθμό τα χαρακτηριστικά των τεχνικών επικοινωνίας. Παράλληλα, μόνο το 33,33% των επιχειρήσεων προγραμματίζει στρατηγικά τις δημόσιες σχέσεις.

Οι ελληνικές επιχειρήσεις του δείγματος παρ’ όλο που παρουσιάζονται στρατηγικά προσανατολισμένες, δεν εφαρμόζουν σε μεγάλο βαθμό στρατηγικές δημόσιες σχέσεις.

Όπως έχει ήδη αναφερθεί, για να εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις στρατηγικές δημόσιες σχέσεις θα πρέπει ταυτόχρονα α) να συμμετέχουν σε μεγάλο βαθμό στη στρατηγική διοίκηση και β) να αναπτύσσουν στρατηγικά προγράμματα. Η παρούσα έρευνα καταλήγει στο συμπέρασμα ότι μόνο 8 από τις 39 επιχειρήσεις εφαρμόζουν στρατηγικές δημόσιες σχέσεις (ποσοστό 20,5%). Δηλαδή ένα μικρό ποσοστό των ελληνικών επιχειρήσεων του δείγματος διαχειρίζεται στρατηγικά τις δημόσιες σχέσεις.

Οι επιχειρήσεις που εντοπίστηκαν να εφαρμόζουν «στρατηγικές δημόσιες σχέσεις», δραστηριοποιούνται κυρίως σε διεθνή (50%) και πανελλήνια (37,5%) κλίμακα, απασχολούν από 80 έως 6.000 άτομα, με μέσο όρο εργαζομένων 2.052 άτομα και ανήκουν στους κλάδους της τεχνολογίας (25%), των κατασκευών (12,5%), των βιομηχανικών προϊόντων-υπηρεσιών (12,5%), τροφίμων-ποτών (12,5%), τηλεπικοινωνιών (12,5%), ασφαλειών (12,5%) και μεταφορικών μέσων (12,5%).

Παρατηρείται επίσης ότι η λειτουργία των στρατηγικών δημοσίων σχέσεων στις 8 επιχειρήσεις, ελέγχεται κατά 62,5% από το τμήμα δημοσίων σχέσεων, κατά 12,5% από το τμήμα της γενικής διεύθυνσης, κατά 12,5% από το τμήμα δημοσίων σχέσεων & της διοίκησης και κατά 12,5% από το τμήμα δημοσίων σχέσεων & το τμήμα στρατηγικού σχεδιασμού & το τμήμα γενικής διεύθυνσης.

Γενικά, στα τμήματα δημοσίων σχέσεων των συγκεκριμένων επιχειρήσεων, εργάζονται κατά μέσο όρο 3 άτομα, ενώ ο μέσος όρος των ετών εμπειρίας τους ανέρχεται σε 14 χρόνια. Ο υπεύθυνος των παραπάνω τμημάτων αναφέρεται κυρίως στο διευθύνοντα σύμβουλο (50%). Επίσης, στις υπόλοιπες ο υπεύθυνος αναφέρεται α) στο διευθυντή ΜΚΤ (12,5%), στη διοίκηση (12,5%), στο γενικό διευθυντή (12,5%), στο διευθυντή εξωτερικών σχέσεων (12,5%).

Το 87,5% των στελεχών εκτελούν σε μεγάλο βαθμό καθήκοντα τεχνικού επικοινωνίας, ενώ οι 4 από αυτούς εμφανίζουν και τα χαρακτηριστικά των διοικητών. Διαπιστώθηκε επίσης, ότι στις επιχειρήσεις που εφαρμόζουν στρατηγικές δημόσιες σχέσεις, η στρατηγική σκέψη των στελεχών δημοσίων σχέσεων δεν αποτελεί απαραίτητο προσόν, καθώς το 62,5% των στελεχών σκέπτεται στρατηγικά.

Τα στελέχη δημοσίων σχέσεων όλων των παραπάνω επιχειρήσεων αναπτύσσουν σχέδιο διαχείρισης κρίσεων και ακολουθούν κυρίως το μοντέλο Two way Asymmetrical (μέση τιμή: 22,75), ενώ σε μικρότερο βαθμό ακολουθούν το μοντέλο Two way Symmetrical (μέση τιμή: 21,12).

Τα κύρια χαρακτηριστικά των πρακτικών που ακολουθούν και των προγραμμάτων που αναπτύσσουν οι επιχειρήσεις που εφαρμόζουν στρατηγικές δημόσιες σχέσεις είναι τα εξής: i) η στόχευση σε στρατηγικές ομάδες και στρατηγικά κοινά με σκοπό την ανάπτυξη μακροχρόνιων σχέσεων, ii) η ενσωμάτωση της επιχειρησιακής αποστολής σε κάθε επικοινωνιακή ενέργεια, iii) η υποστήριξη της επιχειρησιακής στρατηγικής, iv) η παροχή συμβουλών για εκείνη την επιχειρησιακή στρατηγική που αντανακλά τις προσδοκίες των ομάδων ενδιαφερομένων και κοινών και v) η ενημέρωση για τα αποτελέσματα της έρευνας.

Πιο συγκεκριμένα, ο υπεύθυνος δημοσίων σχέσεων των παραπάνω επιχειρήσεων σε μεγάλο βαθμό: i) συντάσσει τα διάφορα έντυπα δημοσίων σχέσεων, ii) θέτει στόχους που αφορούν την έκθεση, κατανόηση και διατήρηση των μηνυμάτων από τα κοινά, iii) διατηρεί επαφές με ΜΜΕ και διαχειρίζεται τις εργασίες που αφορούν την παραγωγή εταιρικών τευχών, iv) λαμβάνει υπ’ όψη του τις μακροπρόθεσμες συνέπειες των ενεργειών του και αποτελεί σε ένα μεγάλο βαθμό μέλος της ομάδας που σχεδιάζει την επιχειρησιακή αποστολή.

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, οι παράγοντες που επηρεάζουν το βαθμό συμμετοχής των υπευθύνων δημοσίων σχέσεων στη στρατηγική διοίκηση των ελληνικών επιχειρήσεων του δείγματος είναι οι εξής:

• Να υπάρχει σχέση αναφοράς ανάμεσα στον υπεύθυνο δημοσίων σχέσεων και το γενικό διευθυντή.
• Να υπάρχει σχέση αναφοράς ανάμεσα στον υπεύθυνο δημοσίων σχέσεων και τη διοίκηση.
• Να αποτυπώνεται/παρουσιάζεται το τμήμα δημοσίων σχέσεων στο οργανόγραμμα των επιχειρήσεων.
• Ο υπεύθυνος δημοσίων σχέσεων να αποτελεί σε μεγάλο βαθμό μέλος της ομάδας που λαμβάνει στρατηγικές αποφάσεις.
• Οι δημόσιες σχέσεις να βρίσκονται υπό τον έλεγχο του τμήματος δημοσίων σχέσεων.
• Ο υπεύθυνος δημοσίων σχέσεων να εμφανίζει τα χαρακτηριστικά του διοικητή δημοσίων σχέσεων.

Προτάσεις για διοικητικά στελέχη
Ο κύριος λόγος για τη μη εφαρμογή στρατηγικών δημοσίων σχέσεων από τις επιχειρήσεις που μελετήθηκαν, είναι η έλλειψη στρατηγικού προγραμματισμού. Οι Grunig, J. & Grunig, L. (2000) αναφέρουν ότι οι δημόσιες σχέσεις προκειμένου να συνεισφέρουν στην επιτυχία μιας επιχείρησης, θα πρέπει να προγραμματίζονται στρατηγικά.

Τα στελέχη δεν προγραμματίζουν στρατηγικά γιατί δεν προβαίνουν σε μεγάλο βαθμό στην τμηματοποίηση και ιεράρχηση των ομάδων ενδιαφερομένων και των κοινών τους. Η αρχική αιτία όμως αυτού του προβλήματος, βρίσκεται στην έρευνα που πραγματοποιείται. Ενώ είναι ενθαρρυντικό το γεγονός ότι το 56,41% των στελεχών διεξάγει έρευνα, η έρευνα αυτή δεν ενισχύει την αναγνώριση και ανάλυση των ομάδων ενδιαφερομένων, των κοινών, των προβλημάτων επικοινωνίας, αλλά και τον εντοπισμό τρεχόντων και πιθανών θεμάτων. Επομένως, χωρίς τις απαραίτητες εισροές τα στελέχη δεν είναι σε θέση να προβούν στην απαραίτητη τμηματοποίηση και ιεράρχηση των κοινών.

Με βάση τα παραπάνω, τα στελέχη θα πρέπει να φροντίζουν ώστε μέσω της έρευνας που διεξάγουν να αποκτούν α) πληροφορίες για τις ομάδες που σχετίζονται με την επιχείρηση, β) πληροφορίες για τα κοινά και τα προβλήματα επικοινωνίας που αυτά αντιμετωπίζουν με την επιχείρηση, γ) πληροφορίες ώστε να προβλεφθούν τα πιθανά θέματα που ενδέχεται να δημιουργηθούν από τα κοινά. Επιπλέον, έχοντας τις παραπάνω εισροές να προχωρούν σε τμηματοποίηση και ιεράρχηση των παραπάνω ομάδων ενδιαφερομένων και κοινών με βάση τη στρατηγική σημασία τους, δηλαδή το κατά πόσο υποστηρίζουν ή περιορίζουν την επιχείρηση ως προς την επίτευξη της αποστολής της.

Με βάση τα αποτελέσματα της έρευνας, τα στελέχη δημοσίων σχέσεων συνεισφέρουν κυρίως στο στάδιο του βραχυπρόθεσμου επιχειρησιακού σχεδιασμού και στα αρχικά στάδια της στρατηγικής διαδικασίας, με την παροχή στρατηγικών συμβουλών-εισροών. Για να αυξηθεί η συνεισφορά των δημοσίων σχέσεων στη στρατηγική διοίκηση και έτσι να αυξηθεί η αποδοτικότητα και η ποιότητα των στρατηγικών αποφάσεων που λαμβάνονται, ο υπεύθυνος δημοσίων σχέσεων θα πρέπει να συμβάλλει και στο στάδιο του στρατηγικού σχεδιασμού: α) με την παροχή κατευθύνσεων και λύσεων σε σημαντικά επιχειρησιακά προβλήματα, β) με την επιλογή της επιχειρησιακής αποστολής και των επιχειρησιακών στόχων που είναι οι καταλληλότεροι για το περιβάλλον και τα στρατηγικά κοινά της επιχείρησης, γ) με το να προτείνει τρόπους ανταπόκρισης σε θέματα, προτού αυτά εξελιχθούν σε κρίσεις, δ) με το να συμβουλεύει τα ανώτατα στελέχη για τις συνέπειες των αποφάσεών τους.

Τέλος, θα πρέπει να δοθεί έμφαση σε δυο από τα ευρήματα της έρευνας. Πρώτον, ότι οι υπεύθυνοι δημοσίων σχέσεων των ελληνικών επιχειρήσεων του δείγματος, είναι κυρίως τεχνικοί επικοινωνίας, ενώ ελάχιστοι ασκούν καθήκοντα διοικητή και δεύτερον, ότι η άσκηση από τον υπεύθυνο δημοσίων σχέσεων, καθηκόντων διοικητή οδηγεί σε μεγαλύτερη συμμετοχή στη στρατηγική διοίκηση της επιχείρησης. Επομένως, εκείνα τα στελέχη που επιθυμούν να αυξήσουν την απόδοση της επιχείρησης, μέσα από την άσκηση «Άριστων» δημοσίων σχέσεων θα πρέπει παράλληλα με τις παραπάνω προτάσεις: α) να παρέχουν σε ένα μεγάλο βαθμό πληροφόρηση, προσπαθώντας να δημιουργήσουν τα κατάλληλα κανάλια επικοινωνίας ανάμεσα στην επιχείρηση και τα κοινά της και β) να συνεργάζονται σε ένα μεγάλο βαθμό με τα στελέχη άλλων τμημάτων προκειμένου να βελτιώσουν τις ικανότητές τους στην επίλυση προβλημάτων δημοσίων σχέσεων.

Στα στελέχη της ανώτατης διοίκησης, μια πρόταση που θα μπορούσε να βοηθήσει στην αύξηση της αποδοτικότητας της επιχείρησης, είναι να επιτρέπουν στους υπεύθυνους των δημοσίων σχέσεων να συμμετέχουν σε ένα μεγάλο βαθμό στην ομάδα που λαμβάνει στρατηγικές αποφάσεις ή να τους επιτρέπουν να έχουν άμεση επαφή με τη διοικητική ομάδα.

Info
Ο Γεώργιος Σιώμκος είναι Καθηγητής Μάρκετινγκ στο Τμήμα Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών (ΟΠΑ), καθώς επίσης Διευθυντής του Μεταπτυχιακού Προγράμματος στη Διοίκηση Υπηρεσιών (www.msmfull.aueb.gr), και του Εργαστηρίου Ανάλυσης Αγορών και Καταναλωτικής Συμπεριφοράς του Πανεπιστημίου (Αγορά, www.aueb.gr/users/siomkos/agora).

Τα ερευνητικά και επαγγελματικά του ενδιαφέροντα καλύπτουν τους χώρους του Στρατηγικού Ηλεκτρονικού Μάρκετινγκ, του Στρατηγικού Σχεδιασμού Μάρκετινγκ, της Συμπεριφοράς του Καταναλωτή, της Έρευνας Αγοράς, και της Διαχείρισης Επιχειρησιακών Κρίσεων (crisis management) εξαιτίας επιβλαβών προϊόντων.

Έχει συγγράψει 8 βιβλία πάνω στα θέματα ενδιαφέροντός του, και έχει δημοσιεύσει πάνω από 70 επιστημονικές εργασίες σε ακαδημαϊκά περιοδικά και επιστημονικούς τόμους. Οι εργασίες του έχουν δημοσιευτεί σε μερικά από τα καλύτερα επιστημονικά περιοδικά διεθνώς.