Προς ένα πυραμιδωτό συνδυασμό πληροφοριών

Και πώς θα μπορούσε να συμβαίνει διαφορετικά σε ένα πολύπλοκο οικοσύστημα όπου το feedback αναφορικά με τις δραστηριότητες οργανισμών πρέπει να διαυλώνεται σε συγκεκριμένα κανάλια, ώστε να απλοποιείται σε τέτοιο βαθμό που να μη χρειάζεται να μεταβάλλεται το οικοσύστημα κάθε φορά που ένας οργανισμός (είτε πρόκειται για κάποια ΑΕ είτε για μικροοργανισμό) προβαίνει σε μια Α δραστηριότητα;

Η απλοποίηση δεν συνεπάγεται απλούστευση, τουλάχιστον στο βαθμό που μπορούμε να βάλουμε όριο στην πολυπλοκότητα. Ο Tim Ambler, σχεδόν σε ολόκληρη την ακαδημαϊκή του πορεία, ασκούσε πιέσεις με στόχο την υιοθέτηση μιας ολιστικής προσέγγισης στην αξιολόγηση των ενεργειών marketing, ώστε ο πίνακας να αποικίζεται κάθε φορά από μια σειρά μετρήσεων που να υποβοηθούν την άμεση λήψη αποφάσεων. Στις περισσότερες trendsetting επιχειρήσεις τέτοιες πρακτικές είναι συνηθισμένες. Metrics που συλλέγονται από τα διάφορα τμήματα (από το marketing και τις πωλήσεις μέχρι το λογιστήριο και την παραγωγή) ενοποιούνται πυραμιδωτά σε έναν υπερ-πίνακα, ώστε με μια απλή ματιά σε ένα metric of metrics να μπορεί κάποιος να κρίνει την απόδοση μιας επιχείρησης και έπειτα, διά της καθόδου στα επιμέρους, να παρεμβαίνει στα γρανάζια που χρειάζεται.

Κάποτε γινόταν λόγος για έλλειψη ικανοποιητικού πλήθους και ποιότητας δεδομένων. Πλέον, δεν τίθεται τόσο θέμα μη ικανοποιητικού πλήθους δεδομένων, όσο της εύρεσης λειτουργικών τρόπων για το συνδυασμό τους με στόχο την εξαγωγή χρήσιμων και πρακτικών συμπερασμάτων στο πλαίσιο επιχειρηματικών λειτουργιών, καθώς και ένας αρμόδιος οδηγός που να συσχετίζει σωστά τις μετρήσεις, αποφεύγοντας τις σειρήνες του υπερκαθορισμού, αλλά και του υποκαθορισμού, βάσει ιδιοτελών και καθόλα πραγματιστικών στόχων ανταγωνιστικών, εφήμερων συμπτύξεων μικροοργανισμών.

Τι χρειάζεται για τη δημιουργία ενός πίνακα ελέγχου
Σε σχετική έρευνα που διεξήγαγε ο Tim Ambler σε συνεργασία με μια ομάδα επιφανών ακαδημαϊκών, ανέπτυξε μια διαδικασία που αποτελείται από πέντε διακριτά βήματα για την ανάπτυξη ενός επιχειρηματικού πίνακα ελέγχου. Κάθε άλλο παρά υπερβολή είναι το να πει κανείς ότι χρειάζεται σε κάθε επιχείρηση ένας πίνακας ελέγχου. Είναι, όμως, ελλιπής η γενικόλογη διαπίστωση της αναγκαιότητας του πίνακα, αν δεν συνοδεύεται από συγκεκριμένες προτάσεις σχετικά με τις μετρήσεις που πρέπει να συμπεριλαμβάνονται σε αυτόν.

Σαν να έχεις πάρει trailer για πρόσθετο αποθηκευτικό χώρο, χωρίς να ξέρεις τι πρόκειται να αποθηκεύσεις. Μπορεί ένα top-down initiative που δίνει έμφαση και προτεραιότητα στην καθιέρωση ενός πίνακα ελέγχου να αφορμάται από ένα νεφελωδώς συλληφθέντα στόχο. Αυτό, όμως, δεν αναιρεί την αναγκαιότητα για στοχοθεσία και τη μέτρηση της απόδοσης αναφορικά με τις μετρήσεις που σχετίζονται με το στόχο, κάτι, εξ άλλου, που είναι και το ζητούμενο σε κάθε εγχείρημα marketing accountability.

H ενοποίηση αποτελεί ένα σημαντικό χαρακτηριστικό ενός πίνακα ελέγχου με τους εξής τρεις τρόπους:
– Δεδομένα: Η κατανόηση της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται μια εταιρεία και της σχετικής ανταγωνιστικότητάς της προϋποθέτει επαρκή πληροφόρηση από πολλαπλές πηγές σε διαφορετικά οργανωσιακά επίπεδα και από διαφορετικές χρονικές περιόδους. Ο πίνακας ελέγχου παρέχει ένα κοινό οργανωσιακό πλαίσιο.

– Διαδικασίες: O πίνακας ελέγχου επιτρέπει στο management να συσχετίζει inputs, όπως δαπάνες marketing, απευθείας με μετρήσεις που σχετίζονται με την αγοραστική απόδοση και τέλος με τη χρηματοοικονομική απόδοση, όπως το μερίδιο αγοράς, τα κέρδη, οι εισροές και η αξία για τους μετόχους, χτίζοντας κατ’ αυτό τον τρόπο μια γέφυρα ανάμεσα στο εσωτερικό και το εξωτερικό reporting.

– Οπτικές γωνίες: Είτε πρόκειται για την αξιολόγηση μιας αγοράς, είτε για σχεδιασμό ενός πλάνου ενεργειών πίσω από μια μάρκα και τη μέτρηση της απόδοσής τους, ο πίνακας ελέγχου δίνει τη δυνατότητα σε στελέχη που προέρχονται από διαφορετικές επιχειρηματικές λειτουργίες να μετέχουν στην ίδια πληροφόρηση.

Πέντε βασικά βήματα έχουν αναγνωριστεί στη διαδικασία δημιουργίας ενός πίνακα ελέγχου, όπως εκτίθενται στη συνέχεια:
Βήμα I Επιλογή των σωστών metrics
O Tim Ambler κάνει μια θεμελιώδη διάκριση μεταξύ των τυπολογιών metrics που χρειάζονται για τη δημιουργία ενός πίνακα ελέγχου. Η μία τυπολογία περιλαμβάνει γενικά metrics και η άλλη εξατομικευμένα. Τα γενικά metrics έχουν το πλεονέκτημα ότι μπορούν να εφαρμοστούν σε πληθώρα διαφορετικών settings, ενώ χαρακτηρίζονται από σημαντικό βαθμό συγκρισιμότητας, δίνοντας τη δυνατότητα για benchmarking μεταξύ τμημάτων, εταιρειών και ευρύτερων τομέων της οικονομίας. Τα metrics που προτείνει ο Ambler περιλαμβάνουν τρεις παραδοσιακές μετρήσεις βάσει P&L (έσοδα, κέρδος, επένδυση marketing) και επτά μετρήσεις τύπου brand equity (αναγνωρισιμότητα, προτίμηση, πιστότητα σε μάρκα, αγοραστικό μερίδιο, διαθεσιμότητα και σχετική τιμή).

Βήμα ΙΙ Συμπλήρωση του πίνακα ελέγχου με δεδομένα
Είτε με ήδη διαθέσιμα δεδομένα και στις περιπτώσεις που δεν ενδείκνυνται ακριβώς για τον επιθυμητό σκοπό με τη χρήση κατάλληλων proxy metrics, είτε με την άντληση νέων δεδομένων από εξωτερικές πηγές.

Βήμα III Συσχετίζοντας τα στοιχεία του πίνακα ελέγχου
Το τρίτο βήμα αφορά στον καθορισμό των λανθανουσών σχέσεων στα αντίστοιχα metrics. Σε αυτό το βήμα ουσιαστικά επιτελείται η μετάβαση από την απλή παροχή πληροφόρησης σε μια βαθύτερη κατανόηση της επιχείρησης και του συστήματος λήψης αποφάσεων.

Βήμα IV Forecasting και scenario-planning
Κατά το τέταρτο βήμα συσχετίζεται το μοντέλο που στηρίζει τον πίνακα ελέγχου με το scenario planning και τον καθορισμό του αντίστοιχου budget. Για παράδειγμα, αν μια εταιρεία βελτιώσει την ακρίβεια στις προβλέψεις που σχετίζονται με τη ζήτηση για μια υπηρεσία, λογικά θα πρέπει να είναι σε θέση να βελτιώσει και τα έσοδά της.

Βήμα V Ο χρηματοοικονομικός αντίκτυπος
Το πέμπτο και τελευταίο βήμα συνδυάζει τις δαπάνες marketing με ενδιάμεσα marketing metrics, καθώς και bottom-line μετρήσεις, όπως οι πωλήσεις, το SVA κ.ά. Σχετική έρευνα αποδεικνύει ότι το brand equity, μετρήσεις που σχετίζονται με την ικανοποίηση πελατών, το customer equity και η διαφήμιση συσχετίζονται θετικά με την αξία μιας επιχείρησης.


Πώς επιλέγεται ποια metrics θα συνδυαστούν σε έναν πίνακα ελέγχου;
H επιλογή συγκεκριμένων μετρήσεων πρέπει να αντικατοπτρίζει τις ενδιάμεσες λειτουργίες και μετρήσεις που η εταιρεία θεωρεί κρίσιμης σημασίας στη χρηματοοικονομική απόδοσή της. Κάτι αντίστοιχο διατείνονται και οι Kaplan & Norton στην κλασική, πλέον, προσέγγισή τους Balanced Scorecard.

Άλλος ένας παράγοντας που ασκεί καταλυτική επίδραση στην επιλογή συγκεκριμένων metrics είναι ο χρονικός ορίζοντας εντός του οποίου ένα πλάνο αναμένεται να αποδώσει καρπούς. Στην περίπτωση που οι ενέργειες marketing έχουν αποκλειστικά βραχυπρόθεσμη επίδραση, τότε κάθε reporting περίοδος μπορεί να αντιμετωπιστεί ως ξεχωριστή οντότητα. Εάν επικρατεί η άποψη ότι η χρηματοοικονομική απόδοση σε κάθε reporting περίοδο ωφελείται τόσο από το συνδυασμό των δραστηριοτήτων marketing σε αυτήν την περίοδο, όσο και σε προηγούμενες περιόδους, τότε απαιτείται η επιστράτευση πιο προχωρημένων μετρήσεων.

Η αποτελεσματική διαχείριση ενός πλάνου marketing προϋποθέτει μια κατανόηση του πώς και του γιατί η υπό διερεύνηση περίοδος διαφέρει τόσο από τις προηγούμενες περιόδους, όσο και από τις επόμενες, καθαρά για λόγους αξιολόγησης της απόδοσης. Για προϊόντα με εκτεταμένο κύκλο πωλήσεων ή στις περιπτώσεις όπου η φήμη μιας επιχείρησης παίζει σημαντικό ρόλο πρέπει να συνυπολογίζεται τόσο η τρέχουσα αξία που απορρέει από ενέργειες marketing, όσο και η αξία που μετακυλίεται σε επόμενες περιόδους.

Αξίζει να σημειωθεί ότι η παραγωγικότητα των επενδύσεων marketing πρέπει να κρίνεται στο πλαίσιο συνολικής αποτελεσματικότητας, έναντι της αποδοτικότητας μεμονωμένων τακτικών, λόγω τόσο της αλληλεπίδρασης μιας σειράς παραγόντων που επιδρούν στην αγοραστική απόφαση, όσο και των ήδη εγκατεστημένων συσχετισμών μιας μάρκας με τα σημεία επαφής όπου αυτά έχουν παραχθεί.

Πώς κρίνεται η αποτελεσματικότητα ενός πίνακα ελέγχου
Η αποτελεσματικότητα του εκάστοτε πίνακα ελέγχου μπορεί να αξιολογηθεί βάσει των ακόλουθων πέντε παραμέτρων:

  • Η από κοινού ιδιοκτησία των μετρήσεων διαδραματίζει κυρίαρχο ρόλο στην κουλτούρα της εταιρείας, για παράδειγμα τη μετατρέπει σταδιακά σε πελατοκεντρική, ενώ παρέχει τη δυνατότητα για ολιστικές λύσεις στα θέματα που ανακύπτουν.
  • Ένα λειτουργικό πλαίσιο για την ανίχνευση άνω του μέσου όρου επιχειρηματικής απόδοσης, για τη διάγνωση μη ικανοποιητικής απόδοσης και την αξιολόγηση διαφορετικών εναλλακτικών για την ευθυγράμμιση δραστηριοτήτων.
  • Πηγή οργανωσιακής εκμάθησης.
  • Εργαλείο για αυξημένη κερδοφορία.
  • Εργαλείο για τη λήψη αποφάσεων. Δεδομένης της δια-τμηματικής λειτουργικότητάς του ενδείκνυται για τη μεγιστοποίηση της ομοφωνίας στη λήψη αποφάσεων.

Αναφορικά με bottom-line metrics για τη συνολική εκτίμηση της αποδοτικότητας ενός πλάνου ενεργειών, ο Tim Ambler αναφέρεται, αλλά και ασκεί κριτική, σε 4 ασημένια metrics, ήτοι return on customer, return on investment, discounted cash flows, net promoter score. Τα πρώτα 3 είναι ευρέως διαδεδομένα. Απλά ας αναφερθεί εν συντομία ο ορισμός του λιγότερου διαδομένου metric του net promoter score, δηλαδή «το ποσοστό μιας βάσης δυνητικών καταναλωτών που είναι διατεθειμένοι να συστήσουν μια μάρκα σε φίλους/γνωστούς» (οι περιορισμοί του οποίου είναι σχεδόν αυταπόδεικτοι).

Στην παρουσίαση με τίτλο Marketing Fundamentalism στο πλαίσιο του Marketing Directors Forum που θα πραγματοποιηθεί στις 12/11/2009, ο Tim Ambler, με την ιδιαίτερη διεισδυτικότητα που  τον διακρίνει, θα ξεκαθαρίσει τους μύθους από την εφαρμόσιμη πραγματικότητα στο πλαίσιο των προσεγγίσεων στο marketing accountability.

Για περισσότερες πληροφορίες μπορείτε να επισκεφθείτε το www.marketingaccountability.gr