H συζήτηση δεν είναι καινούργια. Η αγορά προσπαθεί διαρκώς να βρει τους καταλληλότερους τρόπους για να αμειφθεί η άυλη, άπιαστη δουλειά της επικοινωνίας – και όχι πάντα με επιτυχία. Παραπονούμενοι υπάρχουν συχνά σε όλες τις πλευρές, ενώ φυσικά η ελληνική πραγματικότητα μας έχει διδάξει ότι μπορούν να προκύψουν και παθογένειες που στη συνέχεια δημιουργούν επικίνδυνες στρεβλώσεις.

Διεθνώς πάντως, ο τρόπος αμοιβής, που φαίνεται να κερδίζει συντριπτικά έδαφος έναντι της κλασικής προμήθειας, είναι το λεγόμενο Payment by Results, PBR. Πρόσφατα, οι βασικές ενώσεις και φορείς διαφημιζόμενων και διαφημιστών της Μεγάλης Βρετανίας (IPA, ISBA, MAA, PRCA) προχώρησαν στη δημοσίευση του «Agency Remuneration Guide», ενός οδηγού best practice για την καλύτερη αμοιβή των εταιρειών και έργων επικοινωνίας.

Όπως επισημαίνουν, η αναθεώρηση του οδηγού (που πρωτοκυκλοφόρησε το 2005) ήταν απαραίτητη ώστε να συμπεριληφθούν όλα τα νέα, υβριδικά και πιο περίπλοκα μοντέλα που αναδύονται, καθώς οι πελάτες αναζητούν όλο και περισσότερο την αποτελεσματικότητα και την ευελιξία. Στον οδηγό αυτό αναφέρονται 8 διαφορετικά μοντέλα αμοιβής εταιρειών επικοινωνίας, ενώ ιδιαίτερη μνεία γίνεται στο PBR και στο Value-based remuneration.

PBR: Αμοιβή βάσει αποτελέσματος
Το μοντέλο του PBR υιοθετείται σε έναν ολοένα και μεγαλύτερο αριθμό συμβολαίων μεταξύ πελατών και εταιρειών επικοινωνίας (αντιστοιχεί στο 69% των συμφωνιών στη Μ. Βρετανία) και βασίζεται στην επίτευξη συμφωνημένων KPI (Key Performance Indicator) και στόχων.

Σκοπός είναι η δημιουργία μίας συνθήκης ωφέλιμης για όλους, με περισσότερο μετρήσιμα αποτελέσματα για τον πελάτη και τη δυνατότητα αρκετά μεγαλύτερης αμοιβής για το agency. Το μοντέλο αυτό λειτουργεί καλύτερα στο πλαίσιο μακροχρόνιων σχέσεων, καθώς έτσι είναι εφικτό να μετρηθούν καλύτερα τα αποτελέσματα.

Οι στόχοι και τα KPI που θα συμφωνηθούν εξαρχής μπορεί αν είναι ποιοτικά, ποσοστικά ή και τα δύο. Χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή στον ορισμό τους, έτσι ώστε οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι να μη λειτουργήσουν εις βάρος του μακροπρόθεσμου brand building.

Η εφαρμογή ενός μοντέλου PBR εξαρτάται από την ύπαρξη ουσιαστικών δεδομένων και πληροφοριών και από την ευελιξία του marketing budget, ενώ θα πρέπει οι δύο πλευρές να συμφωνήσουν σε ένα σύστημα τακτικής αξιολόγησης της σχέσης τους.

Στο περιβάλλον της ολοένα και περισσότερο ανταγωνιστικής αγοράς, το μοντέλο του PBR θεωρείται ότι προσφέρει στα agencies την ευκαιρία να δείχνουν σε διαρκή βάση το μέγεθος της συνεισφοράς τους και να ωφελούνται από τις προσπάθειες που καταβάλλουν.

Ο αντίλογος, βέβαια, λέει ότι συχνά είναι δύσκολο να απομονωθεί η επίδραση της διαφήμισης στους εμπορικούς στόχους και στις πωλήσεις και μπορεί οι δύο πλευρές να οδηγηθούν σε παρατεταμένες διαπραγματεύσεις ως προς τον ακριβή μηχανισμό των συμφωνιών PBR. Επίσης συχνά τα μοντέλα PBR καταλήγουν να είναι ιδιαίτερα περίπλοκα και να υπάρχει μεγάλη συζήτηση γύρω από το τι δικαιούται το agency τελικά. Ένας κανόνας λέει ότι, εάν στο τέλος της χρονιάς δεν είναι άμεσα εμφανές τι έχει κερδίσει το agency, τότε το μοντέλο είναι μάλλον ελαττωματικό.

Το μοντέλο «value-based remuneration»
Η άλλη μέθοδος, που επίσης κερδίζει έδαφος, είναι το Value-based remuneration. Συγκεκριμένοι πελάτες έχουν δημιουργήσει μοντέλα αμοιβής που βασίζονται στην αξιολόγηση των αποτελεσμάτων του agency, όσον αφορά στα παραδιδόμενα. Το καλύτερο ίσως αντίστοιχο παράδειγμα αφορά σε παγκόσμιο διαφημιζόμενο, ο οποίος θέτει ένα base-fee για να καλύψει το κόστος του agency όσον αφορά στην παραγωγή των υλικών, με ένα mark-up αντί για bonus, το οποίο βασίζεται σε πραγματικά metrics απόδοσης.

Τα κριτήρια που έχουν από κοινού συμφωνηθεί θα πρέπει να είναι κυρίως ποσοτικά και να έχει προβλεφθεί πλήρως το μεγαλύτερο δυνατό performance payment. Ενώ το PBR είναι δομημένο έτσι ώστε να αποτελεί το «περιτύλιγμα» γύρω από ένα βασικό μοντέλο αμοιβής, το Value-based στοχεύει στην πλήρη αντικατάσταση του βασικού μοντέλου και κάνει κάποιες παραμέτρους μέτρησης απόδοσης, όπως π.χ. τα φύλλα κατανομής χρόνου, να αποτελούν πλέον ένα περιττό νόμισμα. Τα συστήματα Value-based μπορεί να αποδειχθούν ιδιαίτερα περίπλοκα και η διαχείρισή τους δύσκολη υπόθεση.

Ωστόσο, οι αγορές θεωρούν ότι αποδίδουν περισσότερο αντικειμενικά την ευθύνη της επιτυχίας, βελτιώνουν την ικανότητα του πελάτη να αξιολογήσει τις δυνατότητες και την απόδοση του agency και φυσικά προσφέρουν κίνητρο.


Retainer fee
Το retainer fee αναπτύχθηκε ως ένας τρόπος αμοιβής των δημιουργικών εταιρειών την εποχή που το media planning και buying χωρίστηκε από το δημιουργικό. Τα retainer fees συμφωνούνται εξαρχής, ορίζονται για συγκεκριμένη χρονική περίοδο και συνήθως αποδίδονται σε μηνιαία βάση. Το ύψος της αμοιβής ουσιαστικά αντανακλά τον όγκο δουλειάς του συνεργάτη επικοινωνίας και υπολογίζεται με παραμέτρους, όπως το κόστος του ανθρώπινου δυναμικού που θα απασχοληθεί, γενικά έξοδα, προσδοκώμενο κέρδος κ.λπ.

Θεωρητικά, το retainer fee, ακριβώς επειδή αποδεσμεύεται από τα Media, ενθαρρύνει περισσότερο την καθαρή και ολιστική επικοινωνιακή σκέψη. Ωστόσο, η απουσία άμεσης σύνδεσης με την επίδοση της εταιρείας θεωρείται μειονέκτημα, καθώς απουσιάζει το κίνητρο για «παραπάνω» προσπάθεια.

Project fee
Είναι η εναλλακτική στις καθορισμένες ετήσιες αμοιβές, με χρεώσεις που προσδιορίζονται για κάθε ένα project. Συχνά, τα project fees χρησιμοποιούνται συνδυαστικά με τα retainer fees. Το σύστημα αυτό χρησιμοποιείται ευρέως για την παροχή ad hoc ή συμπληρωματικών υπηρεσιών και σε εξειδικευμένα πεδία, όπως Direct Marketing, Δημόσιες Σχέσεις και Sales Promotion, και θεωρείται κατάλληλο για πελάτες που επιθυμούν συνεργασίες για projects και ιδέες συμπληρωματικά στις κύριες επικοινωνιακές ανάγκες τους.

Συνήθως, το ύψος της αμοιβής καλύπτει το planning και τη δημιουργική διαδικασία, με την παραγωγή και εφαρμογή να χρεώνονται επιπρόσθετα, ως μέρος ενός συνολικού budget του project. Ο βραχυπρόθεσμος χαρακτήρας του project fee δεν ευνοεί τη δημιουργία ισχυρών σχέσεων πελάτη-διαφημιστικής και το μακροπρόθεσμο brand building.

Variable fee based on actual time spent
Το σύστημα αυτό είναι λιγότερο συνηθισμένο σε συμφωνίες με δημιουργικά agencies, αλλά πιο διαδεδομένο σε συμφωνίες για την παροχή άλλων Μάρκετινγκ υπηρεσιών, όπως Direct Marketing, Sales Promotion και Δημόσιες Σχέσεις.

Η αμοιβή βασίζεται στον χρόνο που δαπανάται, με ωριαίες χρεώσεις για κάθε άτομο που απασχολείται. Η χρέωση αυτή υπολογίζεται έτσι ώστε να καλύπτει τον μισθό του εργαζομένου, ένα ποσοστό των λειτουργικών εξόδων και περιθώριο κέρδους.

Scale fee and bonus
Ο πελάτης πληρώνει στο agency έναν μισθό, ο οποίος αντιστοιχεί σε συγκεκριμένο ποσοστό είτε των πωλήσεων, είτε του ετήσιου marketing budget. Στην περίπτωση κλιμακωτής αμοιβής με βάση τις πωλήσεις, το bonus είναι ενσωματωμένο.

Για παράδειγμα, εάν οι πωλήσεις αυξηθούν κατά 8%, το ίδιο συμβαίνει και με την αμοιβή της διαφημιστικής εταιρείας. Εάν η κλιμακωτή αμοιβή συνδέεται με το marketing budget, το bonus μετατρέπεται περισσότερο σε συμβατικό PΒR και μπορεί να υπολογιστεί με ένα μείγμα υποκειμενικών και αντικειμενικών δεδομένων.

Το μοντέλο βασίζεται στην προϋπόθεση ότι, εάν η αμοιβή ενός agency συνδέεται με την επιτυχία του πελάτη και όχι τόσο με τις ανθρωποώρες που έχουν επενδυθεί για λογαριασμό του πελάτη, τόσο το agency όσο και ο πελάτης θα βγουν ωφελημένοι.

Θεωρείται ένα σύστημα κατάλληλο για προϊόντα FMCG, όπου οι πωλήσεις είναι το κύριο KPI. Εκτός του τομέα των FMCG και κυρίως για τον τομέα των υπηρεσιών, το μοντέλο θεωρείται ότι ενέχει μειονεκτήματα, καθώς οι πωλήσεις μπορεί να μην είναι ο κύριος παράγοντας καθορισμού της επιτυχίας.

Επίσης, το να βασισθεί εξολοκλήρου η αποζημίωση του agency στα αποτελέσματα του πελάτη μπορεί να μην είναι τελικά τόσο δίκαιο για το agency. Υπάρχουν πολλοί παράγοντες που επηρεάζουν την κερδοφορία του πελάτη, όπως οι κινήσεις του ανταγωνισμού, το οικονομικό περιβάλλον, η διανομή κ.ά., τα οποία δεν βρίσκονται υπό τον έλεγχο του agency.


Consultancy and concept fees
Πρόκειται για μία αμοιβή one-off, η οποία συμφωνείται για να καλύψει το κόστος ανάπτυξης του δημιουργικού concept μιας καμπάνιας. Τέτοιες αμοιβές ταιριάζουν καλύτερα σε περιπτώσεις όπου ο πελάτης έχει ένα ζητούμενο για συγκεκριμένο έργο, το οποίο δεν εμπίπτει σε όποια υπάρχουσα συμφωνία.

Επειδή πρόκειται για μία βραχυπρόθεσμη ανάθεση, σε σύντομο χρονικό διάστημα, θα προσελκύσει μεγαλύτερη τιμή, ενώ για τη χρήση του concept πέραν του συμφωνημένου πλαισίου θα υπάρξει επιπλέον χρέωση.

Σημαντική παράμετρος εδώ είναι η καλή κατανόηση του θέματος των δικαιωμάτων πνευματικής ιδιοκτησίας. Συνήθως, τα δικαιώματα ανήκουν στο agency, το οποίο παραχωρεί έναντι αμοιβής την ιδέα στον πελάτη για συγκεκριμένη χρήση. Είναι μία ελκυστική πρόταση, που αναγνωρίζει την αξία του concept και της ιδέας.

Licensing fee
Διαφέρει από το concept fee, κατά μία βασική άποψη. Επί τη βάση μιας συμφωνίας αδειοδότησης, ο πελάτης πληρώνει το agency για την ανάπτυξη του concept με χαμηλότερη τιμή από την premium που πληρώνεται στην περίπτωση του concept fee και στη συνέχεια συμφωνεί να πληρώσει licence fee για το ολοκληρωμένο concept, όταν αυτό εγκριθεί.

Οι συμβατικές συμφωνίες συμβολαίου προβλέπουν ότι ο πελάτης έχει ιδιοκτησία πνευματικών δικαιωμάτων για υλικό το οποίο έχει πληρώσει. Το agency διατηρεί τα δικαιώματα μέχρι να πληρωθεί για τα σχετικά υλικά. Αυτό όμως προϋποθέτει ένα σενάριο commission ή retainer fee, όπου αυτά τα δικαιώματα αγοράζονται από τον πελάτη ως μέρος της συνολικής συμφωνίας.

Τα licensing fees υπογραμμίζουν τη σημασία των μεγάλων ιδεών και concepts, θεωρώντας ότι τελούν υπό αδειοδότηση. Στο πλαίσιο μιας τέτοιας συμφωνίας, συνήθως το επίπεδο του retainer/service fee είναι μειωμένο. Το μοντέλο του licensing fee θεωρείται ιδιαίτερα κατάλληλο για τον τομέα του Online Advertising.

Output, «off-the-shelf» rate fee
Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται μόνο για «μαζική παραγωγή», όπου εύκολα μπορεί να συμφωνηθεί μια συγκεκριμένη τιμή μονάδας. Τυπικά, ακολουθεί την προσέγγιση του «pay per click», όπου το αποτέλεσμα μπορεί να μετρηθεί και να κοστολογηθεί. Η μέθοδος είναι απλή και ταιριάζει σε στανταρισμένα υλικά.

Commission fee
Το σύστημα αυτό, όπου η αμοιβή του agency βασίζεται στην προμήθεια που κερδίζεται από τα Media, εξακολουθεί να αποτελεί τη βάση πολλών μιντιακών συμφωνιών, αλλά έχει ουσιαστικά καταργηθεί ως μοντέλο αμοιβής των δημιουργικών εταιρειών. Ιστορικά, στη Μεγάλη Βρετανία, η προμήθεια 15% επί του ακαθάριστου μιντιακού κόστους ήταν η νόρμα για μία ολοκληρωμένη –full service– συμφωνία και το δημιουργικό και τα Media παρέχονταν από την ίδια εταιρεία.

Μετά την ανάδυση των ανεξάρτητων Media agencies, οι εταιρείες που ήταν υπεύθυνες για την ανάπτυξη της δημιουργικής δουλειάς αγόραζαν Media όλο και λιγότερο.

Σήμερα, το 84% των μιντιακών συμφωνιών γίνονται με ανεξάρτητα Media agencies, τα οποία επίσης είναι όλο και λιγότερο προσανατολισμένα στην προμήθεια. Μόνο το 35% των συμφωνιών Media buying αφορούν εξολοκλήρου σε προμήθειες και ένα 24% συνδυάζει την προμήθεια με κάποιο στοιχείο αμοιβής.

Οι Βρετανοί αναφέρουν ότι στα μειονεκτήματα αυτής της μεθόδου κατατάσσεται το γεγονός ότι όλα εξαρτώνται από τον όγκο και όχι από την ποιότητα της δουλειάς. Μπορεί ένα agency να οδηγηθεί σε αδικαιολόγητα μεγάλο Media spending, με σκοπό να αυξήσει την αμοιβή του, ενώ θα μπορούσε να κάνει μια πιο στοχευμένη και αποτελεσματική τοποθέτηση.

Επίσης, η ακύρωση κάποιας τοποθέτησης την τελευταία στιγμή μπορεί να επηρεάσει σημαντικά το εισόδημα του agency, το οποίο δεν μπορεί όμως να μειώσει αντίστοιχα το κόστος του.


ΕΔΕΕ: Το ζητούμενο είναι η βιώσιμη αμοιβή για τις εταιρείες επικοινωνίας
«Η ΕΔΕΕ καλωσορίζει την πρωτοβουλία του Marketing Week να συμβάλει στον διάλογο για το ιδιαίτερα κρίσιμο θέμα της αμοιβής των υπηρεσιών που προσφέρει ο κλάδος μας.

Το θέμα των αμοιβών είναι εξαιρετικά επίκαιρο και σημαντικό για την ΕΔΕΕ και τα μέλη της, ενώ η σχετική συζήτηση με το ΣΔΕ έχει ανοίξει εδώ και καιρό και οι δύο Ενώσεις έχουν δεσμευθεί στην από κοινού συμμετοχή τους σε επιτροπή που θα εξετάσει το θέμα. Αυτό που δεν πρέπει να μας διαφεύγει είναι ότι, πέρα από τα μοντέλα που εφαρμόζονται, κατά περίπτωση, αυτό που έχει σημασία είναι να αναδειχθεί και να γίνει πλήρως κατανοητό από όλους το ζήτημα της βιώσιμης αμοιβής για τις εταιρείες επικοινωνίας.

Η κάθετη μείωση των κονδυλίων για πολλούς πελάτες συνεπάγεται και την απαίτηση μείωσης αυτής καθεαυτήν της αμοιβής. Στην πραγματικότητα, πρέπει να ισχύει το αντίστροφο, εφόσον ήδη τα agencies έχουν μειώσει στο minimum τα λειτουργικά τους κόστη, ενώ ο κλάδος συλλογικά παράγει πλέον αρνητική κερδοφορία. Οι διαφημιζόμενοι που παράγουν επικοινωνία και δημιουργικό προϊόν στην Ελλάδα θα πρέπει να προβληματισθούν και να υποστηρίξουν την ύπαρξη και λειτουργία των εταιρειών επικοινωνίας με τις οποίες συνεργάζονται.

Το Remuneration Guide της ομόλογης ένωσής μας στη Βρετανία, με τη συνεργασία όλων των φορέων της αγοράς, μπορεί να αποδειχθεί ένα χρήσιμο εργαλείο, το οποίο ήδη έχουμε ξεκινήσει να προσαρμόζουμε και για την Ελλάδα.

Επίσης, προγραμματίζουμε workshops για τα μέλη μας –στα οποία με χαρά θα υποδεχόμασταν και τους διαφημιζόμενους– για την αποτελεσματική επικοινωνία και διαπραγμάτευση με το Procurement. Ευελπιστούμε ότι στο τέλος της ημέρας θα γίνει κατανοητό γιατί το σωστά αμειβόμενο έργο είναι κέρδος για όλους, ιδιαίτερα στη νέα υφεσιακή πραγματικότητα που βιώνουμε σήμερα».

Δημήτρης Γ. Μαύρος, Πρόεδρος Δ.Σ. ΕΔΕΕ


Η άποψη της αγοράς
Ζητήσαμε από στελέχη της αγοράς επικοινωνίας να καταθέσουν τις απόψεις τους για τα συγκεκριμένα μοντέλα αμοιβής, προσδιορίζοντας ποια ίσως θεωρούν καταλληλότερα και για την ελληνική αγορά. Οι απόψεις φαίνεται να συγκλίνουν σε ένα σύστημα που θα συνδυάζει την αμοιβή με την απόδοση, επί τη βάση όμως συγκεκριμένων κριτηρίων και σχέσεων εμπιστοσύνης…

Το ερώτημα είναι μάλλον ρητορικό
«Το ερώτημα για το ποιο είναι το καταλληλότερο μοντέλο αμοιβής της διαφημιστικής εταιρείας είναι μάλλον ρητορικό. Η ουσία έγκειται στο ποια είναι η καταλληλότερη αμοιβή για τις προσφερόμενες υπηρεσίες, ανεξάρτητα αν αναφερόμαστε στην ελληνική αγορά ή σε οποιαδήποτε άλλη.

Μία αμοιβή που οφείλει να καλύπτει την επένδυση σε ανθρώπινο δυναμικό, ικανό να εξασφαλίσει έργο υψηλών προδιαγραφών, τα λειτουργικά έξοδα και φυσικά την κερδοφορία. Τα περισσότερα μοντέλα που παρουσιάζονται στον βρετανικό οδηγό μπορούν να λειτουργήσουν αποτελεσματικά ανάλογα με τον πελάτη, τις ανάγκες του και το αντικείμενο του έργου.

Προϋπόθεση όμως για την εύρυθμη λειτουργία του κάθε μοντέλου είναι οι ξεκάθαροι όροι, η από κοινού αποδοχή των δεδομένων, η δέσμευση τόσο στη διαδικασία όσο και στο αποτέλεσμα και των δύο πλευρών, η εμπιστοσύνη, η ωριμότητα, η αντικειμενικότητα και τέλος η συνεργασία σε βάθος χρόνου.

Μοντέλα που αφήνουν περιθώρια αμφισβήτησης, υποκειμενικής εκτίμησης του προσφερόμενου έργου, βραχυπρόθεσμου σχεδιασμού και κυρίως μοντέλα που βασίζονται σε στόχους που κάποιες παράμετροι για την επίτευξή τους δεν ελέγχονται από τη διαφημιστική εταιρεία πρέπει να αποφεύγονται ή να διαμορφώνονται με τέτοιο τρόπο ώστε να εξασφαλίζουν εποικοδομητική συνεργασία και όχι πεδίο αντιπαράθεσης.

Χαρακτηριστικά παραδείγματα τέτοιων μοντέλων είναι:
α) variable fee based on actual time spent
β) scale fee and bonus
γ) payment by results».

Αιμιλία Τσειμαζίδου, Chairman & Managing Director attp

Διαχωρισμός δαπάνης Μέσων και αμοιβής διαφημιστικής
«Οι ανάγκες των πελατών και τα μοντέλα των διαφημιστικών αλλάζουν, επομένως αλλάζει και ο τρόπος πληρωμής και αξιολόγησης της δουλειάς μας. Κυρίαρχη τάση, ο διαχωρισμός της δαπάνης των μέσων από την πληρωμή των διαφημιστικών εταιρειών.

Γεγονός αναγκαίο, δεδομένης της αυξητικής τάσης της ψηφιακής επικοινωνίας, με δαπάνη μέσων πολύ μικρότερη από τον απαιτούμενο όγκο δουλειάς. Αυτό καθιστά αναγκαίο ένα μοντέλο πληρωμής που αντιπροσωπεύει ταυτόχρονα τον όγκο και τη συνολική αξία της δουλειάς μας, το οποίο ιδανικά θα πρέπει να βασίζεται σε μια λογική scale fee and bonus.Το fee θα πρέπει να συνδέεται με το marketing budget, εξασφαλίζοντας, έτσι, μια δίκαιη ανταμοιβή σε σχέση με τον όγκο δουλειάς μας, ανεξάρτητα από τα μέσα.

Το bonus θα πρέπει να καθορίζεται μέσα από:
α) την αξιολόγηση του performance της διαφημιστικής
από τον πελάτη και
β) τη συνολική πορεία του business του πελάτη συνδέοντάς το άμεσα με την προστιθέμενη αξία που του παρέχει το διαφημιστικό προϊόν».

Νάντια Κατσιούλη, Γενική Διευθύντρια Frank


Στην Ελλάδα κυριαρχεί ακόμη το commission fee
«To retainer fee σε συνδυασμό με κάποιο bonus (PBR) είναι καλύτερο μοντέλο για να ανθήσει μία σχέση πελάτη-διαφημιστικής. Με αυτό το μοντέλο καλύπτονται τα κόστη και μπορεί να λειτουργεί η διαφημιστική, αλλά ταυτόχρονα να ευθυγραμμίζεται το δημιουργικό αποτέλεσμα και με το business του πελάτη.

Αυτό που βλέπουμε πιο συχνά στην αγορά μας, όπου και εκεί είναι βασισμένα και τα περισσότερα συμβόλαιά μας, είναι το μοντέλο του commission fee.

Προσωπικά, πιστεύω ότι δεν δικαιώνει τη δημιουργική δουλειά, δεδομένου ότι είναι βασισμένο στο Media budget και όχι στην ποιότητα του δημιουργικού προϊόντος. Το μεγάλο θέμα όμως της ελληνικής διαφήμισης πηγάζει από το γεγονός ότι η πλειοψηφία των διαφημιστικών εταιρειών είναι ζημιογόνες και δεν θέλουν να χάσουν κανένα έσοδο, ανεξαρτήτως κερδοφορίας του λογαριασμού.

Με αυτό τον τρόπο βλέπουμε να επικρατεί το μοντέλο του contribution accounting, φέρνοντας δουλειά μέσα στην εταιρεία και ρισκάροντας την ποιότητα και την κερδοφορία όλου του κλάδου μας. Με αυτό το μοντέλο όμως θα συρρικνωθεί η αγορά μας και δύσκολα θα επιστρέψουμε σε υγιή μοντέλα που θα μας επιτρέψουν να επενδύουμε στη δουλειά και τους ανθρώπους μας και να επικοινωνούμε δημιουργικότερα και αποτελεσματικότερα τα brands των πελατών μας».

Γιώργος Σαλλιάρης Φασσέας, Executive Director Ogilvy Group

Συνυπευθυνότητα στην επιτυχία
«Προσωπικά είμαι υπέρ του scale fee and bonus. Πρακτικά, το μοντέλο ακολουθεί κατά πολύ τη λογική του ετήσιου συμβολαίου, διότι υπάρχει μια ελάχιστη μηνιαία απολαβή ως συνδετικός κρίκος ανάμεσα στα δύο μέρη της συμφωνίας, αλλά και ως προαπαιτούμενο ώστε η εταιρεία της επικοινωνίας τουλάχιστον να μην “μπαίνει μέσα”.

Πάντοτε πίστευα και πιστεύω ότι η επικοινωνία κρίνεται πρωτίστως από την αποτελεσματικότητά της. Και πιστεύω ακράδαντα σε απτό, μετρήσιμο παραγόμενο έργο. Άρα δεν μπορεί κανείς στη δική μας βιομηχανία να εργάζεται χωρίς να έχει υπόψη του το δεδομένο της επιτυχίας του διαφημιζόμενου. Με μεγάλο, είναι αλήθεια, ζητούμενο την εκ προοιμίου συμφωνία πάνω στον ορισμό της επιτυχίας όπου αυτή δεν μπορεί να μετρηθεί με βάση πωλήσεις.

Η συμμετοχή σε αυτή την κοινή πλέον προσπάθεια, η συνυπευθυνότητα στην επιτυχία δημιουργεί σχέσεις που μπορεί να αντέξουν στον χρόνο και να είναι παραγωγικές και για τα δύο μέρη».

Ιάκωβος Αρμάος, Διευθύνων Σύμβουλος Efrata