Οι επιχειρήσεις την ενέταξαν αμέσως στα στρατηγικά τους εργαλεία επειδή υπόσχονταν εναλλακτικούς τρόπους προσέγγισης του κοινού έναντι των γνωστών και συνηθισμένων.

Όταν όμως συνειδητοποίησαν την εργαλειακή της χρήση και την αποτελεσματικότητά της, σκέφτηκαν και τον «εσωτερικό πελάτη» τους, το ανθρώπινο δυναμικό τους, το οποίο συχνά ήταν πολυπληθές και χρειαζόταν την επικοινωνία κάθετα και οριζόντια στον επιχειρηματικό κορμό για τη μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας.

Έτσι γεννήθηκε η Εσωτερική Επικοινωνία, για την οποία πολλά βέβαια έχουν γραφτεί, αλλά και πολλά ερωτηματικά έχουν γεννηθεί τα τελευταία χρόνια.

Μιλώντας για Εσωτερική Επικοινωνία στους κόλπους επιχειρήσεων και οργανισμών αναφερόμαστε σε ένα σύστημα καθημερινών λειτουργιών (γραπτών, προφορικών και ηλεκτρονικών) που αφορούν στην άμεση επικοινωνία μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων, αλλά και εργαζομένων μεταξύ τους.

Στα πλαίσια των γενικών στόχων της ανήκουν -τουλάχιστον κατά το επιστημονικό μέρος- η καλλιέργεια των ανθρώπινων σχέσεων, η δημιουργία οργανωσιακού κλίματος και εταιρικής κουλτούρας, η ρύθμιση/έλεγχος της συμπεριφοράς των εργαζομένων κατά το επιθυμητό, η αλληλοκατανόηση και ο σαφής προσδιορισμός υπευθυνοτήτων και ρόλων, ενώ στους ειδικούς η ενημέρωση/κατανόηση για επικείμενες οργανωτικές αλλαγές, η αντιμετώπιση της ανησυχίας των εργαζομένων και η ενδυνάμωση των μεσαίων στελεχών.

Σημαντικά κριτήρια που διαμορφώνουν την επικοινωνία αυτή και καθορίζουν τα μέσα που κατά περίπτωση θα χρησιμοποιηθούν είναι το μέγεθος του οργανισμού/επιχείρησης, τα χαρακτηριστικά της ομάδας που πρόκειται να επικοινωνήσει (πχ. μέγεθος, ιεραρχία, βαθμός εκπαίδευσης), το περιεχόμενο των στόχων της επικοινωνίας αυτής, η εταιρική κουλτούρα και -φυσικά- το κόστος.

Αν επισκεφθούμε τις ιστοσελίδες μεγάλων επιχειρήσεων παρατηρούμε πως όλες αφιερώνουν ειδικό χώρο για να πληροφορήσουν τον κάθε ενδιαφερόμενο για την πληθώρα των μέσων που χρησιμοποιούν για την επίτευξη και τη διαρκή βελτίωση της εσωτερικής επικοινωνίας, την οποία -όπως μας πληροφορούν- θεωρούν μέγιστη στρατηγική προτεραιότητα.

Ενδεικτικά αναφέρουμε τη διοργάνωση ομαδικών συναντήσεων, συνεδρίων και συσκέψεων, τις τηλεδιασκέψεις, τα ομαδικά e-mail και το εσωτερικό δίκτυο intranet με τη βοήθεια της νέας τεχνολογίας, τα εταιρικά video, τα κάθε είδους εταιρικά έντυπα (περιοδικά, αφίσες) και τους πίνακες ανακοινώσεων, τα διαρκή σεμινάρια εκπαίδευσης, την επικοινωνία της διοίκησης με εκπροσώπους των εργαζομένων, τα γνωστά κυτία παραπόνων/προτάσεων, και -τέλος- την κοπή της πίτας και τις αθλητικές δραστηριότητες.

Όλες αυτές οι επικοινωνιακές δράσεις υποστηρίζονται αυτονόητα από αντίστοιχα τμήματα με εξειδικευμένα στελέχη που αναμφισβήτητα δαπανούν πολύτιμες εργατοώρες για την επίτευξη του εταιρικού στόχου.

Δεν έχω φυσικά την πρόθεση να αμφισβητήσω ούτε τις διακηρύξεις των επιχειρήσεων αναφορικά με τις επιδιώξεις και τους στόχους τους, ούτε -πολύ περισσότερο- την ύπαρξη των παραπάνω μέσων και μηχανισμών. Υπάρχουν όμως κάποια ερωτηματικά στην όλη αυτή επικοινωνιακή πραγματικότητα που δίνουν την εντύπωση πως πολλές φορές στο όνομα της διαδικασίας και μόνο, επιχειρούνται ανακόλουθα ή πρωθύστερα πράγματα.

Θεωρώ λοιπόν απαραίτητο να συνεξετάσουμε την εσωτερική επικοινωνία με την ηγεσία αφενός και τον βαθμό ικανοποίησης του προσωπικού, αφετέρου. Είναι δεδομένο άλλωστε πως η επιχείρηση δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς διοίκηση και εργαζομένους, ούτε υπάρχει λόγος και αντικείμενο επικοινωνίας χωρίς τα δύο αυτά μέρη.

Για τη «φωτισμένη» ηγεσία έχω γράψει και άλλοτε. Δεν έχει βέβαια άμεση σχέση με τη «φωτισμένη δεσποτεία» της ιστορίας, αλλά σίγουρα κάποιοι παραλληλισμοί υπάρχουν. Πριν συζητήσουμε λοιπόν ποιοι επικοινωνούν με ποιους, ας δούμε πώς αντιλαμβάνονται την ίδια τη σχέση και την επικοινωνία. Μπορούμε νομίζω πολύ εύκολα να κατανοήσουμε το παραπάνω αν χρησιμοποιήσουμε ως παράδειγμα το όραμα του Walt Disney: «To make people happy».

Τέσσερις μόνο λέξεις, δεκαετίες πιο πριν, αρκούν για να διατυπώσουν εύστοχα το νόημα της βασικότερης συνιστώσας για την επιτυχία του ρόλου/έργου του ηγέτη. Καλείται να δημιουργήσει ένα απλό και ξεκάθαρο όραμα που να εκφράζει τα μέλη της ομάδας και να θέλουν να το υλοποιήσουν. Από τα μοντέλα ηγεσίας/συντονισμού που έχουν προσδιοριστεί από τους θεωρητικούς το λεγόμενο «δημοκρατικό» εμφανίζεται ως ιδιαίτερα επιθυμητό, ρεαλιστικό και αποτελεσματικό.

Σύμφωνα με αυτό, ο ηγέτης σε κάθε απόφαση λαμβάνει σοβαρά υπόψη του τις απόψεις και προτάσεις των συνεργατών του (εννοείται πως πρέπει να πείσει γι’ αυτό), τους συμβουλεύεται για τις ενέργειες και τις αποφάσεις και ενθαρρύνει τη συμμετοχή τους.

Συμπληρωματικά εδώ χρειάζεται να επικαλεστούμε τους ειδικούς επιστήμονες Vroom και Yetton, που υποστηρίζουν ότι το αποτελεσματικό στιλ ηγεσίας/συντονισμού προσδιορίζεται από επτά παράγοντες: α) τη σπουδαιότητα της απόφασης, β) τις πληροφορίες που διαθέτει ο ηγέτης για το πρόβλημα, γ) τον σωστό ορισμό του προβλήματος, δ) τη σπουδαιότητα της συναίνεσης, ε) τον βαθμό αποδοχής της απόφασης από τους συνεργάτες, στ) τον βαθμό αποδοχής των στόχων της οργάνωσης από όσους συμμετέχουν, ζ) την αντιμετώπιση της ενδεχόμενης σύγκρουσης μεταξύ των μελών της ομάδας, που πηγάζει από τις διάφορες λύσεις που προτιμούν για το πρόβλημα.

Μεταξύ διαφόρων μοντέλων ηγεσίας, το «δημοκρατικό» -σε συνδυασμό με την προσήλωση στην επίτευξη των στόχων της ομάδας- φέρνει τα καλύτερα αποτελέσματα. Ωστόσο, ο ακριβής τρόπος συντονισμού που θα επιλεγεί μπορεί να είναι αποτελεσματικός για μια συγκεκριμένη περίπτωση, ενώ να μην είναι για κάποια άλλη. O ηγέτης/συντονιστής, δηλαδή, θα πρέπει να αξιολογήσει την κάθε κατάσταση και να επιλέξει τον πλέον κατάλληλο τρόπο συντονισμού.

Κατά συνέπεια, κάθε συντονιστής πρέπει να διαθέτει ικανότητα ευελιξίας, έτσι ώστε να μπορεί να αλλάζει το στιλ του με βάση τα χαρακτηριστικά των ατόμων, του έργου, του περιβάλλοντος, κ.λπ. Δεν έχει λοιπόν σημασία αν υπάρχουν οι διαδικασίες και οι μηχανισμοί, αλλά περισσότερο αν η ηγεσία ενστερνίζεται συγκεκριμένη φιλοσοφία επικοινωνίας, την οποία και ακολουθεί με συνέπεια.

Από τα πολυσυζητημένα βασικά χαρακτηριστικά ενός επιτυχημένου ηγέτη θα αναδείξω εδώ αυτό που κατά τη γνώμη μου θεωρείται ιδιαίτερα σημαντικό. Αναφέρεται στην ανάγκη να πιστέψει ο ηγέτης στην αξία του καθενός από τα μέλη της ομάδας. Δύο σχολές Μάνατζμεντ και ηγεσίας τοποθετούνται για το θέμα αυτό. Η μια θεωρεί ότι οι άνθρωποι είναι οκνηροί, αποφεύγουν την εργασία και επιδιώκουν να εξαπατήσουν τον προϊστάμενό τους.

Η άλλη υποστηρίζει ότι οι άνθρωποι βλέπουν την εργασία ως κάτι φυσιολογικό και με την κατάλληλη καθοδήγηση και ευκαιρία μπορούν να αναδειχθούν σε ό,τι και αν κάνουν. Δεν υπάρχει στην πραγματικότητα δίλημμα για το ποια άποψη είναι σωστή. Αν ο ηγέτης πιστέψει στην πρώτη, τότε εκείνη θα επαληθεύεται, γιατί ο ίδιος με τη συμπεριφορά του θα το προκαλεί. Αν όμως ενστερνιστεί τη δεύτερη, σύντομα θα δει ότι η ομάδα θα τον εκπλήξει.

Αναφορικά με την κατάλληλη καθοδήγηση μέσω των καναλιών εταιρικής επικοινωνίας έχουμε ήδη πάρει θέση. Επιβάλλεται όμως να εξετάσουμε και την άλλη πλευρά, αυτή που αφορά στο ανθρώπινο δυναμικό και τον βαθμό ικανοποίησής του από την εργασιακή σχέση. Θεωρώ λογικό να μη μπορούμε πια να αρκεστούμε στην παραδοσιακή λογική που υποστήριζε πως «σε όποιον δεν αρέσει, αυτός μπορεί να πάει στο σπίτι του».

Αν η δυσμενής οικονομική συγκυρία αποτελεί για κάποιους επαρκή λόγο ώστε να αδιαφορήσουν για τη βούληση και τις ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού, η ίδια αυτή συγκυρία θεωρώ πως περισσότερο επιβάλλει να αναζητήσουμε και να ικανοποιήσουμε τα ικανότερα στελέχη ώστε να μεγιστοποιήσουμε την ανταγωνιστικότητα.

Ακόμα και οι πιο σύγχρονες πρακτικές για τη διάχυση του εταιρικού οράματος δε θα είναι ποτέ αρκετές για την επίτευξη του στόχου, αν το ανθρώπινο δυναμικό δεν έχει πειστεί πως αντιμετωπίζεται πραγματικά ως μέλος ομάδας και ως τέτοιο καλείται να συνεργαστεί.

Το αίσθημα του φόβου απέναντι στις επικείμενες εξελίξεις, που υπόσχεται να καλύψει η εσωτερική επικοινωνία, είναι πρόβλημα δευτέρου τουλάχιστον επιπέδου για εκείνους τους εργαζομένους που δεν ικανοποιούνται από την πολιτική αμοιβών και επιβραβεύσεων της επιχείρησης.

Το θέμα της συμπεριφοράς των εργαζομένων, το επίπεδο της εξυπηρετικότητάς τους, η ποιότητα των υπηρεσιών που προσφέρουν είναι τεράστιας σημασίας, αλλά ταυτόχρονα είναι και ιδιαίτερα πολύπλοκο. Είναι βασικό για μια επιχείρηση να διαθέτει την εταιρική κουλτούρα ώστε να προσεγγίζει τον εργαζόμενο ως πελάτη, να ερευνά τις ανάγκες του, τις αιτίες για τις οποίες αντιμετωπίζει θετικά ή όχι την εργασία του, να μελετά τους κατάλληλους τρόπους επικοινωνίας μαζί του και γενικότερα να τον ικανοποιεί, ώστε και ο εργαζόμενος µε τη σειρά του να έχει τη διάθεση να ικανοποιήσει τον πελάτη, άμεσα ή έμμεσα.

Στην περίπτωση που οι εργαζόμενοι θεωρούν προσωπική υπόθεση την προσφορά ποιοτικών υπηρεσιών στους πελάτες, οι διαδικασίες ελέγχου μπορούν να περιοριστούν στο ελάχιστο. Κάτι τέτοιο οδηγεί στη μείωση των περιορισμών στις συμπεριφορές των εργαζομένων, όπως για παράδειγμα στην ελευθερία έκφρασης και στην ατομική πρωτοβουλία. Ο τελικός αποδέκτης αυτής της κατάκτησης και της ωφέλειας που συνεπάγεται είναι φυσικά η επιχείρηση, η οποία επιβάλλεται να το αντιληφθεί εγκαίρως.

Είναι προφανές, λοιπόν, πως ο προβληματισμός και πολύ περισσότερο η πρακτική για την εσωτερική επικοινωνία δεν είναι τόσο απλά όσο κάποιοι νομίζουν. Η στήριξη του συγκεκριμένου project από τη διοίκηση, ο προσδιορισμός των στόχων, η έμφαση στη διαπροσωπική επικοινωνία, η αξιοποίηση των μηνυμάτων και -φυσικά- των αποτελεσμάτων και κυρίως η ευθυγράμμιση της εσωτερικής επικοινωνίας με το εταιρικό όραμα, είναι οι παράγοντες που θα καθορίσουν την επιτυχία της επικοινωνίας αυτής.

Μόνο στην περίπτωση αυτή, άλλωστε, καλλιεργείται κλίμα εμπιστοσύνης μεταξύ των εργαζομένων, οι οποίοι παροτρύνονται να συμμετέχουν στην κοινή προσπάθεια για ανταλλαγή απόψεων και για διαρκή βελτίωση, αλλά και εδραιώνεται η εταιρική κουλτούρα, προωθώντας παράλληλα συμπεριφορές συνεπείς με τη στρατηγική και τις αξίες της επιχείρησης.

* Ο Φώτης Παντόπουλος είναι Ερευνητής Στρατηγικής Επικοινωνίας & Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και Σύμβουλος Επικοινωνίας & Δημοσίων Σχέσεων Επιχειρήσεων. Για τυχόν ερωτήσεις ή παρατηρήσεις, επικοινωνείτε μαζί του στο [email protected].