Δεν πρόκειται για ανεδαφική στρατηγική, αλλά για στρατηγική που στηρίζεται σε λογική. Η αναγκαιότητά της έχει γίνει αποδεκτή από μεγάλους διεθνείς διαφημιζόμενους όπως είναι η Procter & Gamble, η Coca-Cola, η Beiersdorf, η BMW και πολλοί άλλοι. Οι τελευταίοι -κατά καιρούς και για συγκεκριμένα projects- την έχουν επιλέξει, πάντα με τη σύμφωνη γνώμη των διαφημιστικών τους εταιρειών.

Το τελευταίο διάστημα ωστόσο, η εφαρμογή της παίρνει προεκτάσεις, αφού ακόμα και η βρετανική κυβέρνηση σκέφτεται σοβαρά να την εφαρμόσει στις διαφημιστικές εταιρείες με τις οποίες συνεργάζεται για την επικοινωνία κρατικών πρωτοβουλιών. Η ανάγκη καλύτερου ελέγχου των δημοσιονομικών της βρετανικής κυβέρνησης οδήγησε κυβερνητικούς αξιωματούχους στη μελέτη της στρατηγικής «payment by results», με στόχο τον Απρίλιο του 2011 να θέσουν την εφαρμογή της σε διαβούλευση.

Ασφαλώς και είναι πολύ νωρίς για να προβλέψει κανείς το αποτέλεσμα της πρωτοβουλίας αυτής, ωστόσο το γεγονός ότι ως ενδεχόμενο φαίνεται ήδη να απασχολεί τη βρετανική αγορά της Επικοινωνίας, μάλλον πρέπει να προϊδεάζει για ενδιαφέρουσες εξελίξεις. Οι προκλήσεις ωστόσο που αναμένεται να εμφανιστούν είναι αρκετές, με τη σημαντικότερη να αφορά στις προδιαγραφές και τα κριτήρια που θα θέσει η βρετανική κυβέρνηση και το αν αυτά θα γίνουν αποδεκτά από τις βρετανικές διαφημιστικές εταιρείες.

Σύμφωνα με βρετανούς επικοινωνιολόγους, η εφαρμογή της στρατηγικής «payment by results» δεν αποτελεί πανάκεια, δεν εξασφαλίζει την επιτυχία, ωστόσο αποτελεί παράμετρο που μπορεί να ορθολογικοποιήσει κάποιες υπερβολές της αγοράς. Όλα αυτά υπό αυστηρές προϋποθέσεις, όπως είναι οι ρεαλιστικοί στόχοι που τίθενται μέσα από επιστημονικές παραμέτρους μέτρησης, η ύπαρξη ενός αξιόπιστου και κοινά αποδεκτού ελεγκτικού μηχανισμού, αλλά και η εξασφάλιση ότι όλες οι άλλες παράμετροι για την εμπορική επιτυχία ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας είναι οι σωστοί: ποιοτικό προϊόν, λογική τιμή, στοχευμένη τοποθέτηση στα σημεία πώλησης, σωστή συσκευασία κ.ά.

Ταμπού στην Ελλάδα
Στην Ελλάδα, η εφαρμογή της στρατηγικής «payment by results» αποτελεί μάλλον θέμα ταμπού ιδιαίτερα σε μια δύσκολη οικονομική συγκυρία όπως η σημερινή. Ούτως ή άλλως όμως, ποτέ η διαφημιστική αγορά δεν είδε το θέμα αυτό με συμπάθεια, για πολλούς λόγους.

Πριν αρκετά χρόνια, σε μια εποχή που η διαφήμιση έφερνε πολλά έσοδα σε όλους, είχε τεθεί ένα παρόμοιο -κατά κάποιον τρόπο- ζήτημα, που αφορούσε τη θέσπιση μιας minimum αμοιβής για τις διαφημιστικές εταιρείες που συμμετείχαν στα spec. Ήταν η εποχή που πολλοί διαφημιζόμενοι με πολύ μεγάλη ευκολία καλούσαν 6 και 7 και 8 διαφημιστικές εταιρείες για να τους παρουσιάζουν προτάσεις, οι οποίες όμως απαιτούσαν μεγάλη επένδυση από τις τελευταίες σε χρόνο και σε έμψυχο δυναμικό. Εάν καθιερώνονταν όμως η ελάχιστη αμοιβή τους, οι διαφημιζόμενοι θα ήταν πιο προσεκτικοί όταν καλούσαν διαφημιστικές εταιρείες. Ωστόσο, η πρόταση αυτή ποτέ δεν συζητήθηκε επί της ουσίας.

Σήμερα, το «payment by results» επανέρχεται στην επικαιρότητα πανευρωπαϊκά κι εμείς θελήσαμε να διερευνήσουμε τις δυνατότητες εφαρμογής του στη χώρα μας, μιλώντας με εκπροσώπους της αγοράς. Έτσι, ζητήσαμε από 6 επιφανείς εκπροσώπους κάθε τομέα της αγοράς να απαντήσουν σε 4 ερωτήματα που οριοθετούν το ζήτημα. Η παράθεση των στελεχών γίνεται αλφαβητικά.


Απόψεις
Marketing Week: Πιστεύετε ότι η επιλογή «payment by results» (PBR) έχει κάποια λογική; Ποια θετικά και ποια αρνητικά μπορείτε να εντοπίσετε;

Κατερίνα Γιαννέλη, Διευθύνουσα Σύμβουλος της Creative Plus: Θεωρητικά απαντώντας στην ερώτησή σας, σαφώς και έχει λογική, πλην όμως ο ορισμός των «results» είναι ασαφής. Για να ορισθεί, υπάρχει πιθανότητα ο διαφημιζόμενος και ο διαφημιστής να συζητούν διαφωνώντας επί μήνες, εκτός και αν ο διαφημιζόμενος έχει πολύ συγκεκριμένους στόχους, όπως π.χ. αύξηση του brand awareness κατά 4.5%, όπου αυτό μπορεί να είναι και μετρήσιμο. Βέβαια, το πλαφόν της αμοιβής δεν μπορεί να είναι στα σημερινά επίπεδα, μια και ο διαφημιστής αναλαμβάνει ένα ρίσκο απ’ όποια πλευρά και να το δούμε.

Επομένως, θα πρέπει να είναι αρκετά υψηλότερο. Παράλληλα, θα πρέπει να βρεθεί ένας τρόπος πρόβλεψης «εκτάκτων περιστάσεων», όπως π.χ. η πρόσφατη κρίση, πιθανός σεισμός, ένα πιθανός πόλεμος Βόρειας Κορέας με τη Νότιο, όπου κάποια από αυτά, όσο απίθανα και ν’ ακούγονται, θα μπορούσαν να επηρεάσουν την ψυχολογία της αγοράς.

Αντώνης Γκορτζής, Πρόεδρος της One Team & Πρόεδρος του EBEN.GR: Αυτή η λογική έχει επιχειρηθεί να εφαρμοστεί ξανά στο παρελθόν. Ενώ θεωρητικά φαίνεται μια καλή ιδέα, δεν είναι εύκολο να λειτουργήσει στην πράξη. Οπωσδήποτε υπάρχουν θετικά στοιχεία, καθώς η εταιρεία επικοινωνίας γίνεται έμπρακτα συμμέτοχη στην απόδοση των προτάσεών της και άρα έχει λόγους να επιδιώκει καλύτερη ποιότητα και προσεκτική τοποθέτηση της διαφήμισης στα ΜΜΕ.

Ταυτόχρονα όμως εμφανίζονται και πολλά αρνητικά στοιχεία τα οποία κυρίως έχουν να κάνουν με τους τρόπους αποτίμησης και πληρωμής της δουλειάς των εταιρειών Διαφήμισης και Επικοινωνίας. Σε ορισμένες υπηρεσίες όπως π.χ. είναι οι Δημόσιες Σχέσεις, θα μπορούσε ευκολότερα να εφαρμοστεί μια τέτοια πολιτική αμοιβών, καθώς είναι δυνατόν να συμφωνηθούν εκ των προτέρων συγκεκριμένα μετρήσιμα αποτελέσματα.

Θεόφιλος Κωτσίδης, Managing Partner της Tempo OMD Hellas: Η τάση αυτή αναπτύσσεται σαφώς λόγω της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης. Έχει δε τις ρίζες της στην ανάγκη των εταιρειών να ανακαλύψουν τρόπους πώλησης των προϊόντων τους, μέσω κάποιας σταθεράς.

Προφανώς δεν υπάρχει λογική. Η Επικοινωνία αποτελεί εργαλείο του Μάρκετινγκ και ως εκ τούτου είναι αδύνατον να καλύψει το σύνολο των αναγκών παρασκευής, διανομής, συσκευασίας, τιμών, ανταγωνισμού, φιλοσοφίας, εταιρικών σχέσεων και πολλά άλλα. Για όλα αυτά χρειάζεται ένας μαέστρος που θα κινεί τα νήματα, προκειμένου να μην υπάρχουν παραφωνίες. Γνωρίζουμε όλοι πόσο δύσκολος είναι αυτός ο συντονισμός.

Ιωάννα Μυλοπούλου, Διευθύντρια Μάρκετινγκ της αλυσίδας Πίτα Παν: Η επιλογή είναι απόλυτα λογική και δεν αποτελεί κάτι νέο για τις αγορές του εξωτερικού ή ακόμα και για άλλες αγορές – και εσωτερικού – όπως είναι για παράδειγμα, ο χώρος των πωλήσεων. Η κεντρική ιδέα είναι να συνδέσει την αποτελεσματικότητα μιας υπηρεσίας με την ανταμοιβή της. Λογικό.

Θεωρητικά το κόστος της διαφημιστικής εταιρείας, καθώς και ένα ελάχιστο όριο κερδοφορίας καλύπτονται αρχικά και μετά, ανάλογα με τα αποτελέσματα -κοινώς συμφωνημένα και αποδεκτά- υπολογίζεται η PBR αμοιβή/bonus. Ενδεχομένως να υπάρχει και μια κλιμακωτή σχέση αποτελεσμάτων/ανταμοιβής. Λογικό.

Χαρακτηρίζει εξάλλου πλήθος άλλων εμπορικών σχέσεων με προμηθευτές. Δεν βρίσκω κάτι αρνητικό στην φιλοσοφία του PBR. Το σύστημα στοχεύει σε δίκαιη ανταμοιβή, δυνατότερα κίνητρα, καλύτερη απόδοση, με λίγα λόγια σε μια υγιή και δημιουργική εμπορική σχέση. Το αρνητικό είναι ότι στην πραγματικότητα οι σχέσεις δεν διέπονται από τέτοιες υψηλές (εμπορικές τελικά μόνο;) αξίες. Και άρα υπάρχει θέμα στην εφαρμογή.

Στην περίπτωση δε των σχέσεων διαφημιζόμενου-διαφημιστικής, αφορά σε έναν ευρύτερο και τελείως διαφορετικό τρόπο/μέθοδο/νοοτροπία συνεργασίας. Δεν είναι απλώς ένας εναλλακτικός τιμοκατάλογος.

Κατερίνα Τσεμπερλίδου, Γενική Διευθύντρια & Διευθύντρια Δημιουργικού Adel Saatchi & Saatchi: To PBR είναι ένα μοντέλο αξιολόγησης και αμοιβής της διαφημιστικής εταιρείας με στόχο τη διαφάνεια και το «value for money». Το σύστημα αυτό χρησιμοποιείται ιδιαίτερα στην digital επικοινωνία (pay per click, pay per action, pay per impression).


Marketing Week: Το PBR για να έχει θετικά αποτελέσματα πρέπει να στηρίζεται σε συγκεκριμένα κριτήρια και προδιαγραφές. Ποια μπορούμε να εντοπίσουμε;

Κατερίνα Γιαννέλη, Διευθύνουσα Σύμβουλος της Creative Plus: Καταρχήν ένα είναι σίγουρο. Σε καμμία των περιπτώσεων δεν μπορεί να είναι οι πωλήσεις αυτές καθ’ αυτές, εκτός της περίπτωσης ειδικών προσφορών (μεγάλων καταστημάτων, σούπερ μάρκετ, εκπτώσεων), αφού οι πωλήσεις γενικότερα επηρεάζονται από πάρα πολλούς -κύρια εσωτερικούς- παράγοντες του διαφημιζόμενου (δίκτυο, ποιότητα προϊόντος, εκπαίδευση προσωπικού, ταχύτητα κίνησης των κεφαλαίων του διαφημιζομένου κ.ά.).

«Γενικές προδιαγραφές», όπως τις ονομάσατε, δεν πιστεύω ότι πρέπει να ισχύουν. Αντίθετα όπως προανέφερα, απαντώντας στην πρώτη σας ερώτηση, θα πρέπει να ισχύουν ειδικές προδιαγραφές, όπως λόγου χάρη, συγκεκριμένοι στόχοι σαν την αύξηση του cognity, την αύξηση του δικτύου σε συγκεκριμένες περιοχές, την επιτυχία trial κ.ά. ή συνδυασμός δυο-τριών στόχων πάντα μετρήσιμων από σοβαρή έρευνα.

Αντώνης Γκορτζής, Πρόεδρος της One Team & Πρόεδρος του EBEN.GR: Πραγματικά, οι ιδιαιτερότητες κάθε περίπτωσης αποτελούν τον σημαντικότερο παράγοντα δυσκολίας στη διασφάλιση ισχύος του όποιου γενικού πλαισίου τοποθετηθεί στη βάση της οικονομικής λογικής, της καλής πίστης και της αμοιβαίας ειλικρίνειας.

Εάν συνυπολογίσει κανείς στην αστάθεια του οικονομικού περιβάλλοντος και στη συχνή αλλαγή των αποφάσεων της Πολιτείας, τις αρχές και τη στρατηγική που θα εφαρμόσει ο διαφημιζόμενος κατά την περίοδο της συμφωνίας, όπως πιστωτική πολιτική, διάφορες προσφορές, αντίδραση ανταγωνισμού (σε διαφήμιση θέματος αλλά και παροχών), κ.λπ., τότε θα αντιληφθείτε πόσο περίπλοκο γίνεται το συνολικό σκηνικό.

Είναι προφανές πάντως, ότι για να εισέλθει μία εταιρεία επικοινωνίας σε συμφωνία PBR, θα πρέπει να έχει βαθιά γνώση των κανόνων του Μάρκετινγκ και όχι μόνο, αλλά και του συνόλου των πρακτικών που εφαρμόζονται στον συγκεκριμένο επιχειρηματικό κλάδο.

Θεόφιλος Κωτσίδης, Managing Partner της Tempo OMD Hellas: Υπάρχουν όντως κάποιες αγορές όπου μπορούν να επιτευχθούν τέτοιες συμφωνίες. Παραδείγματος χάρη η αγορά των τηλεπωλήσεων ή των τηλεφωνικών υπηρεσιών ή των πωλήσεων μέσω τηλεφωνικών παραγγελιών. Μπορούν να αναπτυχθούν μοντέλα επικοινωνίας πάνω στα οποία βελτιστοποιούνται οι πωλήσεις. Αυτό όμως έχει κάποιες προϋποθέσεις. Ακολουθούμε πιστά το μοντέλο επικοινωνίας (media και δημιουργικό), χωρίς παρεμβάσεις και το σημαντικότερο, είμαστε έτοιμοι να διαθέσουμε πόρους (δαπάνη) προκειμένου να πειραματιστούμε σε διαφορετικές τύπου αγορές ΜΜΕ.

Ιωάννα Μυλοπούλου, Διευθύντρια Μάρκετινγκ της αλυσίδας Πίτα Παν: Για να λειτουργήσει οποιοδήποτε σύστημα PBR θα πρέπει η συνεργασία να μπει σε βάσεις που χαρακτηρίζονται από αμοιβαιότητα και κατανόηση των στόχων και των δύο μερών, διαφημιστή και διαφημιζόμενου, βαθιά γνώση και σεβασμό για την επιμέρους αγορά, γνώση για τον τρόπο που λειτουργούν και τα δύο μέρη. Με άλλα λόγια, στηρίζεται σε εμπιστοσύνη, αμοιβαία υποστήριξη, διαφάνεια και επένδυση σε ένα μακροπρόθεσμο μέλλον.

Το PBR δεν μεταφράζεται στα ελληνικά ως «να μην σε πληρώσω αν δεν κάνεις καλά τη δουλειά σου», δεν λειτουργεί δηλαδή ως τιμωρία. Υπάρχει για να μοιράζονται και τα δύο μέρη τη γνώση και το know how και να στοχεύουν μαζί σε κάτι καλύτερο σε βάθος χρόνου. Σίγουρα δεν μπορεί να είναι ένα σύστημα συνεργασίας για ευκαιριακές εμπορικές σχέσεις.

Κατερίνα Τσεμπερλίδου, Γενική Διευθύντρια & Διευθύντρια Δημιουργικού Adel Saatchi & Saatchi: Το PBR έχει νόημα μόνο αν το μοντέλο αξιολόγησης είναι προαποφασισμένο και από τις δύο πλευρές, αν οι στόχοι της μάρκας είναι ποιοτικά ή ποσοτικά προσδιορισμένοι και αν ο πελάτης δέχεται να αποκαλύψει τα στοιχεία της εταιρείας του, ώστε να υπολογιστούν και να αξιολογηθούν δίκαια τα αποτελέσματα.


Marketing Week: Στην ελληνική αγορά, η προοπτική αυτή δεν έχει βρει ισχυρούς εκφραστές. Πιστεύετε ότι θα μπορούσε να λειτουργήσει εδώ το μοντέλο PBR ή όχι; Για ποιους λόγους;

Κατερίνα Γιαννέλη, Διευθύνουσα Σύμβουλος της Creative Plus: «Στην ελληνική αγορά» λέτε; Αυτές οι λέξεις ηχούν σαν ανέκδοτο πλέον. Για ποια ελληνική αγορά μιλάμε; Αυτή των 18μηνων επιταγών, της σωρείας πτωχεύσεων ή αυτή του «σας έχουμε μεν πει ότι θα σας πληρώσουμε τον Μάρτιο, αλλά περάστε ξανά τον Μάιο και βλέπουμε!». Συμφωνίες στο σύστημα PBS είναι μακροχρόνιες. Θα υπάρχει άραγε ο διαφημιζόμενος την εποχή της αποπληρωμής του χρέους του ή θα δεχθεί τα όσα συμφώνησε; Ποιος μπορεί να απαντήσει σ’ αυτό;

Η επένδυση από πλευράς διαφημιστικής εταιρείας θα έχει γίνει (σε κόστη, ανθρωποώρες κ.λπ.). Θα δεχθεί ο διαφημιζόμενος να καταβάλει τους τόκους του χρηματοοικονομικού κόστους της επένδυσης άραγε; Απ’ ότι ξέρετε, τα δικαστήρια θέλουν 7 χρόνια να εκδώσουν μια απόφαση. Επειδή λοιπόν χρειάζεται μια αγορά με παγιωμένη επαγγελματική ηθική και που, ως γνωστόν, αυτή δεν υπάρχει -γενικά- στη χώρα μας, πιστεύω προσωπικά πως παρόμοιες πρακτικές είναι δυνατόν να αποτολμηθούν μόνο με μεγάλες, υγιείς και καθιερωμένες πολυεθνικές εταιρείες.

Αντώνης Γκορτζής, Πρόεδρος της One Team & Πρόεδρος του EBEN.GR: Δυστυχώς στη χώρα μας υπάρχουν ακόμη περισσότεροι εξωτερικοί -αστάθμητοι- παράγοντες σε σχέση με άλλες αγορές της Ε.Ε., που καθιστούν σχεδόν αδύνατη την εφαρμογή τέτοιων συμφωνιών, στις περισσότερες περιπτώσεις. Τα παραδείγματα είναι τόσα πολλά που δεν αφήνουν ουσιαστικά περιθώρια για υλοποίηση συμφωνιών PBR, π.χ. ξαφνική αλλαγή νομοθετικού πλαισίου, μη εφαρμογή αποφάσεων της πολιτείας, επιβολή νέων φόρων, συνεχείς και πολλές φορές απρόβλεπτες απεργίες, κ.λπ.

Θεόφιλος Κωτσίδης, Managing Partner της Tempo OMD Hellas: Το μοντέλο αυτό ήδη λειτουργεί στη χώρα μας. Τουλάχιστον εμείς στην Tempo έχουμε πραγματοποιήσει τέτοιες καμπάνιες με ιδιαίτερη επιτυχία (Tellas, M.O.S. κ.ά.) και συνεχίζουμε να αναζητούμε μοντέλα επικοινωνίας για πελάτες όπως η Newsphone κ.ά. Το μοντέλο βασίζεται στη συνεχή ανταλλαγή εσωτερικών πληροφοριών (πωλήσεων, τιμών, διανομής, νέων προϊόντων κ.λπ.). Ως εκ τούτου, εκτιμώ ότι εκτός των συγκεκριμένων αγορών είναι αδύνατον να προκύψει συμφωνία τέτοιου είδους στην Ελλάδα, διότι η αγορά μας είναι απολύτως ανώριμη για ειλικρινείς και διαφανείς σχέσεις. Ελλείψει στοιχείων δεν μπορούμε να συνδέσουμε τη δουλειά μας με το αποτέλεσμα.

Ιωάννα Μυλοπούλου, Διευθύντρια Μάρκετινγκ της αλυσίδας Πίτα Παν: Τι σχέση έχουν όλα τα παραπάνω που αναφέρω με την ελληνική αγορά ή καλύτερα με την νοοτροπία της πλειοψηφίας της διαφημιστικής αγοράς; Καμμία. Γιατί έχω σταθερά την εντύπωση ότι οι διαφημιστικές εταιρείες και οι πελάτες τους έχουν αντικρουόμενα συμφέροντα ή έτσι τα αντιλαμβάνονται. Το θέμα είναι ποιους βολεύει -ή καλύτερα ποιους ξεβολεύει-, να ισχύσει κάτι τέτοιο. Θέλει περισσότερη δουλειά, συνυπευθυνότητα, δέσμευση και βεβαίως διαφάνεια στη διαχείριση των κονδυλίων.

Πιστεύω ότι εξελικτικά, εάν και εφόσον προκύψει σοβαρά και σε εύρος μια τέτοια προοπτική, το βασικό ενδιαφέρον για την ελληνική αγορά δεν αφορά τόσο στην «οικονομική» πλευρά του θέματος, όσο στην πρόκληση μιας δημιουργικής αναταραχής-αλλαγής στον τρόπο που βλέπουν οι διαφημιστικές εταιρείες και οι διαφημιζόμενοι τη μεταξύ τους σχέση. Η πρόκληση θα είναι μεγάλη και για τις δύο πλευρές, για διαφορετικούς, σοβαρότατους λόγους.

Και έρχεται και η οικονομική κρίση για να βάλει το «κερασάκι στην τούρτα» και να το κάνει όλο αυτό επίκαιρο, χωρίς όμως πραγματικά να είναι πρωτίστως οικονομικό το θέμα.

Κατερίνα Τσεμπερλίδου, Γενική Διευθύντρια & Διευθύντρια Δημιουργικού Adel Saatchi & Saatchi: Ορισμένες πολυεθνικές εταιρείες το εφαρμόζουν διεθνώς και έχουν τεχνογνωσία για το πώς να το κάνουν. Υπάρχουν πολλές δυσκολίες στη γενική εφαρμογή του, ειδικά στις περιπτώσεις που τα Μέσα έχουν ανατεθεί αλλού και το δημιουργικό αλλού. Χρειάζεται να γίνεται μακροχρόνια παρακολούθηση των παραμέτρων για να γίνονται οι συγκρίσεις των στόχων και των αποτελεσμάτων, σε τακτά χρονικά διαστήματα. Αυτό προϋποθέτει πελάτες με επιτήδευση και διάθεση επιμελούς εφαρμογής του μοντέλου από τα στελέχη τους.


Marketing Week: Δεδομένου του «αμαρτωλού» παρελθόντος του ελληνικού κράτους ως διαφημιζόμενου, πιστεύετε ότι ενδεχόμενη εφαρμογή του PBR και στην Ελλάδα θα ήταν ένα βήμα ανάκτησης της αξιοπιστίας του;

Κατερίνα Γιαννέλη, Διευθύνουσα Σύμβουλος της Creative Plus: Αυτό ούτε που να το σκέφτεστε. Δεν έχετε δει πώς διασπαθίζεται το χρήμα του έλληνα διαφημιζόμενου από κρατικές τράπεζες, όπου η διαφημιστική εκστρατεία αλλάζει slogan, logo, στρατηγική, ανάλογα με τον εκάστοτε Πρόεδρο; Δεν έχετε δει ότι εν μέσω δραματικής κρίσης, η καμπάνια του ΕΟΤ εξωτερικού συνεχίζει να «παίζει» κρατικό spot με σύνθημα «Beautiful Greece. The place to invest your money»; Βεβαίως, λόγω διαφθοράς είναι πιθανό να γίνει με στόχους «εύκολους και χαμηλούς», ώστε να πάρουν όλοι τα χρήματά τους. Το ερώτημα είναι, θα υπάρχουν χρήματα να πάρει κάποιος, με την αβεβαιότητα που επικρατεί σήμερα;

Αντώνης Γκορτζής, Πρόεδρος της One Team & Πρόεδρος του EBEN.GR: Βεβαίως, το σύστημα PBR μπορεί να προσδώσει διαφάνεια και αξιοπιστία σε οποιαδήποτε συνεργασία. Οπωσδήποτε, εφόσον μπορέσει να εφαρμοστεί, θα ισχυροποιήσει το περί δικαίου αίσθημα, κάτι το οποίο είναι απαραίτητο στη χώρα μας και ιδιαίτερα στον δημόσιο τομέα όπου όλα ισχύουν μέχρι αποδείξεως του αντιθέτου. Πιστεύω ότι το ελληνικό κράτος θα πρέπει να εξετάσει τις προϋποθέσεις ορθής λειτουργίας του μοντέλου αυτού, να αξιοποιήσει τις διεθνείς εμπειρίες και να επιχειρήσει στο μέλλον να το θέσει σε εφαρμογή, σε πιλοτική έστω μορφή.

Θεόφιλος Κωτσίδης, Managing Partner της Tempo OMD Hellas: Προφανώς αστειεύεστε με την ερώτηση αυτή. Το κράτος είναι τρομακτικά αναξιόπιστο και λειτουργεί με αδιαφανείς διαδικασίες. Κανένα άλλο σχόλιο.

Ιωάννα Μυλοπούλου, Διευθύντρια Μάρκετινγκ της αλυσίδας Πίτα Παν: Αχ αυτός ο έλληνας πολίτης. Το ελληνικό κράτος είναι ίσως ο χειρότερος πελάτης. Κάποτε πλήρωνε τουλάχιστον. Κανένα «αίσθημα περί δικαίου» εννοείται, γιατί υπήρχε πλήρη αδιαφάνεια. Τώρα πια δεν πληρώνει καν. PBR και ελληνικό κράτος σήμερα φαντάζουν τελείως ασύμβατες έννοιες, τουλάχιστον σε μένα. Καταρχήν λείπει η συνέχεια στον καθαυτό κρατικό μηχανισμό. Ποιοι στόχοι, ποια αποτελέσματα, ποιος αποφασίζει, για πόσο, ποιος δεσμεύεται τελικά;

Βλέπουμε συνεχή και απόλυτη απαξίωση αποφάσεων προηγούμενων στελεχών, επιτροπών κ.λπ. Ακόμα χειρότερα, λόγω των συχνών διαγωνισμών και ad hoc αναθέσεων, λείπει η δέσμευση και η εμπιστοσύνη, η μακροπρόθεσμη σχέση μεταξύ του κράτους ως διαφημιζόμενου και των διαφημιστικών εταιρειών. Πού χτίζεται το know how που είναι απαραίτητο για να στηρίξει και να επιτρέψει στο σύστημα PBR να δώσει τη δυναμική του; Μέσα σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο και ανειδίκευτο κρατικό μηχανισμό ή μέσα σε συνεχώς εναλλασσόμενες και αδιάφορες διαφημιστικές εταιρείες;

Κατερίνα Τσεμπερλίδου, Γενική Διευθύντρια & Διευθύντρια Δημιουργικού Adel Saatchi & Saatchi: Οι συμφωνίες με το Δημόσιο προετοιμάζονται από νομικούς συμβούλους παρά από τεχνοκράτες. Με δεδομένο συνήθως τη μειοδοσία στην ανάληψη κρατικών λογαριασμών, τα τεχνοκρατικά κριτήρια αξιολόγησης ανάγονται μάλλον στη σφαίρα της επιστημονικής φαντασίας, χωρίς να αποκλείουμε κάποια πιθανή εξαίρεση στο μέλλον. Επειδή στο κράτος όλα γίνονται ευκαιριακά χωρίς την παραμικρή μακροχρόνια στρατηγική, δεν έχει και νόημα να χρησιμοποιούνται μοντέλα αποτελεσματικότητας αφού δεν υπάρχουν ποτέ μετρήσιμα στοιχεία.


Θαλής Π. Κουτούπης, Σύμβουλος Επικοινωνίας
Επιτρέψτε μου να απαντήσω συνολικά και ενιαία στα τέσσερα ερωτήματά σας. Βρίσκω τη μέθοδο «ΑΑΑ = Αμοιβή Αναλόγως Αποτελέσματος» (PBR), εξαιρετικά ορθή και παραγωγική, αλλά μόνον υπό προϋποθέσεις δίκαιη. Ειδικά στον διαφημιστικό χώρο. Και εξηγούμαι: Είναι γνωστό ότι η Διαφήμιση μόνη της δεν μπορεί να πουλήσει κυριολεκτικά ένα προϊόν. Και όπου «προϊόν» μπορείτε να βάλετε και «υπηρεσία». Η Διαφήμιση προσκαλεί και προκαλεί τον καταναλωτή να δοκιμάσει ένα προϊόν. Γι’ αυτό και σύμφωνα με έρευνες, η πρώτη αγορά ενός προϊόντος εξαρτάται κατά 95% από τη Διαφήμιση, ενώ η δεύτερη, μόλις κατά 5%.

Είναι επίσης γνωστό, ότι για την επιτυχία ενός προϊόντος (ή μιας υπηρεσίας) στην αγορά, πρέπει να υπάρχουν σωρευτικά οι τρεις παρακάτω εκ των ων ουκ άνευ προϋποθέσεις:
1. Το προϊόν να ικανοποιεί τουλάχιστον μια από τις τρεις ανάγκες του καταναλωτή, δηλαδή την οικονομικότητα, την πρακτικότητα ή την ψυχολογική κάλυψη.
2. Η τιμή του να είναι ανταγωνιστική και να βρίσκεται σε αποδεκτή σχέση με την ποιότητά του.
3. Να έχει ικανό σε έκταση και ισχυρό δίκτυο διανομής.

Επομένως, εάν υποθέσουμε ότι η διαφήμιση ενός προϊόντος είναι άριστη από κάθε πλευρά και προκαλέσει «πάνδημη» δοκιμή του, αλλά αποδειχθεί στη συνέχεια ότι λείπει μία έστω από τις παραπάνω τρεις προϋποθέσεις, ο καταναλωτής δεν θα το ξαναγοράσει. Άρα, για να λειτουργήσει δίκαια η «ΑΑΑ» στη διαφήμιση, θα πρέπει να υπάρχουν σίγουρες και ακριβείς επιστημονικές μετρήσεις των τριών προϋποθέσεων και της διαφήμισης και της συμβολής κάθε μιας στο τελικό αποτέλεσμα.

Κι αυτό, επειδή είναι πολύ πιθανόν ένα προϊόν να κατακτήσει την αγορά ακόμη και με μέτρια διαφήμιση, αν πληροί άριστα τις τρεις βασικές προϋποθέσεις, οπότε η διαφημιστική εταιρεία θα ευνοηθεί από το καλό αποτέλεσμα, χωρίς να το αξίζει πραγματικά. Μπορεί όμως να συμβεί και το ακριβώς αντίθετο. Δηλαδή ένα προϊόν να αποτύχει, παρά το γεγονός ότι η διαφήμισή του είναι άριστη, επειδή πάσχουν μία ή περισσότερες από τις τρεις βασικές προϋποθέσεις, οπότε η διαφημιστική εταιρεία θα αδικηθεί. Κι εδώ ακριβώς στοιχειοθετείται το πρόβλημα της «δίκαιης» ΑΑΑ. Πώς μετριέται η συνέργεια; Πώς μετριέται π.χ. σε ποσοστά η συμβολή καθ’ ενός από τους τέσσερις παραπάνω παράγοντες στο τελικό αποτέλεσμα, δηλαδή στις πωλήσεις του προϊόντος;

Φυσικά, εκτός από τη διαφήμιση εισαγωγής (launching) ενός προϊόντος στην αγορά, υπάρχει και η διαφήμιση επανεισαγωγής, συντήρησης, ανταγωνιστικής άμυνας ή επίθεσης κ.λπ. Σε όλες όμως τις εκφάνσεις της διαφήμισης, οι βασικοί παράγοντες επηρεασμού του καταναλωτή δεν αλλάζουν, παρά μόνον ίσως στην ποσοστιαία συμμετοχή καθενός στο συνολικό τελικό αποτέλεσμα.

Όσο για την εφαρμογή της ΑΑΑ στην κρατική επικοινωνία και διαφήμιση, η ίδια η ερώτηση καταγράφει τις πρόσθετες αξεπέραστες μάλλον δυσκολίες. Πιστεύω ακράδαντα και νομίζω ότι δεν υπάρχει δεύτερη γνώμη πάνω σ’ αυτό, ότι τα Μέσα και οι μέθοδοι δεν έχουν δικό τους ήθος, αλλά το ήθος των χρηστών τους. Η παγκοσμιοποίηση π.χ. είναι a priori «καλό πράγμα». Μπορεί όμως να γίνει καταστροφική, αν πέσει σε κακά χέρια.

Έτσι και η ΑΑΑ. Αν πέσει σε «κακά» δημόσια χέρια, δεν εξασφαλίζει ούτε διαφάνεια, ούτε εντιμότητα, ούτε δικαιοσύνη. Συμπέρασμα: Ναι, ανενδοίαστα στην ΑΑΑ, με την προϋπόθεση ότι θα υπάρχει επιστημονικός τρόπος να μεταφράζεται σε μετρήσιμο, ακριβές μέγεθος, η συμβολή κάθε παράγοντα στο τελικό αποτέλεσμα.