Τις αξίες αυτές πρέπει να τις γνωρίζουν όλοι μέσα στην εταιρεία και να τις χρησιμοποιούν για να διαμορφώσουν την ανταπόκριση της εταιρείας σε συνθήκες κρίσης, υποστηρίζει η Kate Hartley, Co-founder της Polpeo, η οποία συστήνει επίσης τακτική αναθεώρηση της ανταπόκρισης, ώστε να επιβεβαιώνεται ότι παραμένει fit-for-purpose.
Είναι αδύνατον να προετοιμαστεί μια εταιρεία για κάθε είδος κρίσης, μπορεί όμως να ακολουθήσει μερικές βασικές αρχές ανταπόκρισης, μάς λέει η Kate Hartley, συνιδρύτρια της εταιρείας Polpeo, η οποία ειδικεύεται στην εκπαίδευση και συμβουλευτική της επικοινωνιακής διαχείρισης κρίσεων. Στις αρχές αυτές περιλαμβάνει την τακτική εκπαίδευση και εξάσκηση των αρμόδιων ομάδων σε σενάρια κρίσεων, αλλά και την ανοιχτή, συστηματική επικοινωνία με το εξωτερικό κοινό, ιδίως σήμερα, που οι «υπερμεταδότες» των social media μεγεθύνουν κάθε περιστατικό. Μοιράζεται μαζί μας την εμπειρία της σχετικά με το πώς μπορεί ένας οργανισμός να διασφαλίσει εσωτερικά το buy-in για δέσμευση στη σχετική προετοιμασία, αλλά και για τα υπέρ και τα κατά των in-house και outsourced ομάδων δημοσίων σχέσεων και επικοινωνίας.
MW: Σε συνθήκες VUCA και BANI, πώς διαλέγει κανείς για ποιες κρίσεις θα προετοιμαστεί; Υπάρχει «κατάταξη κρίσεων»;
Kate Hartley: Το να διαλέξεις για ποιες κρίσεις θα προετοιμαστείς μπορεί να είναι πολύ δύσκολο. Ό,τι προετοιμασία κι αν κάνεις, κάτι άλλο θα προκύψει και θα σε ξαφνιάσει. Είναι αδύνατον να προετοιμαστείς για κάθε χωριστό τύπο κρίσης ανά θέμα. Θα υπάρχουν κάποιοι τύποι κρίσης τους οποίους μπορούμε να κατονομάσουμε και για τους οποίους οφείλουμε να προετοιμαζόμαστε. Περιστατικά όπως η κυβερνοεπίθεση, η παραβίαση δεδομένων ή η ανάκληση προϊόντος, για παράδειγμα, είναι πιθανόν να συμβούν κι έτσι μπορεί κανείς να ετοιμάσει συγκεκριμένα σχέδια για αυτά. Αυτά είναι γνωστά σενάρια κρίσης. Έπειτα, υπάρχουν κι εκείνα που δεν μπορούμε να κατονομάσουμε, διότι είναι άγνωστα. Ας τα αποκαλέσουμε «άγνωστα σενάρια κρίσης». Δεν μπορείς να κάνεις ειδικό σχεδιασμό για τα «άγνωστα σενάρια κρίσης», αλλά μπορείς να προετοιμάσεις τον οργανισμό σου γενικότερα για κρίση. Καλό είναι να σκεπτόμαστε βάσει αρχών. Ποιες είναι οι αξίες του οργανισμού, και πώς διαμορφώνουν τη συμπεριφορά του οργανισμού; Οι αξίες είναι πολύ χρήσιμες για να προσδιοριστεί η αντίδραση σε μια κρίση. Για παράδειγμα, αν μία από τις αξίες σου είναι να δίνεις σημασία στην υγεία των πελατών σου πάνω απ’ όλα, τότε η ανταπόκρισή σου στην κρίση οφείλει να ευθυγραμμίζεται με αυτήν την αξία. Αυτό σε βοηθά να αποφασίσεις πότε να ανακαλέσεις ένα προϊόν, ή τί πληροφορία θα δώσεις στους πελάτες σου. Βεβαίως, πρέπει να εκπαιδεύεις και την ομάδα σου ως προς το πώς οι αξίες της εταιρείας υπαγορεύουν την ανταπόκρισή της σε κάποια κρίση. Αν όλοι μέσα στην επιχείρηση κατανοούν τον σκοπό και τις αξίες, αυτό θα τούς βοηθήσει να γνωρίζουν τί αναμένεται από εκείνους σε συνθήκες κρίσης. Για τα «γνωστά σενάρια κρίσης», συστήνω να κατατάσσουν οι οργανισμοί το περιστατικό κρίσης όχι μόνο ανά τύπο, αλλά βάσει του πώς απειλεί τον οργανισμό. Για παράδειγμα, μια μικρή παραβίαση δεδομένων θα αποτελούσε μικρότερη απειλή από ό,τι μια κυβερνοεπίθεση μεγάλης κλίμακας. Μια περιορισμένη ανάκληση προϊόντος εξαιτίας λιγότερο σημαντικού ελαττώματος θα αποτελούσε μικρότερη απειλή σε σχέση με την ανάκληση ολόκληρης σειράς εξαιτίας μείζονος απειλής προς την υγεία.
Σκεφθείτε την απειλή σαν να ξεδιπλώνεται σε δύο άξονες: την πιθανότητα να συμβεί και την επίδρασή της στο business. Έτσι, μπορούν να ενταχθούν οι πιθανές απειλές στα εξής τεταρτημόρια: 1. απίθανο να συμβεί, με μικρή επίδραση, 2. πιθανό να συμβεί, με μικρή επίδραση, 3. απίθανο να συμβεί, αλλά με μεγάλη επίδραση, και 4. πιθανό να συμβεί, με μεγάλη επίδραση. Η μεγαλύτερη επίδραση θα μπορούσε να σημαίνει ακόμη κι ότι η επιχείρηση δεν θα μπορεί να λειτουργεί. Στη συνέχεια, μπορεί να γίνει σχεδιασμός για κάθε τεταρτημόριο. Το σημαντικότερο πράγμα είναι να πραγματοποιούν οι οργανισμοί ασκήσεις τόσο για γνωστά όσο και για άγνωστα σενάρια κρίσης, να δοκιμάζεται ο σχεδιασμός κρίσης και να προετοιμάζονται οι ομάδες. Αυτό ενσωματώνει την καλή ανταπόκριση μέσα στο business και δημιουργεί ανθεκτικότητα.
Τα εργαλεία και τα κανάλια επικοινωνίας σήμερα μπορούν να μεγεθύνουν και να διαδώσουν ευρύτατα κάθε είδος μηνύματος σχεδόν ακαριαία. Σε συνθήκες κρίσης, πώς πρέπει να το διαχειρίζεται κανείς αυτό;
Τα social media έχουν αλλάξει εντελώς το τοπίο των κρίσεων. Οι κρίσεις διαδίδονται με απίστευτη ταχύτητα και χάνουμε τον έλεγχο του αφηγήματος στα media και τα social media. Πολλοί οργανισμοί ανακαλύπτουν ότι η κρίση τους μεγεθύνεται από bots, ή ότι βρίσκονται αντιμέτωποι με ανακριβή πληροφορία ή παραπληροφόρηση. Η καλή παρακολούθηση των media και social media είναι ζωτικής σημασίας, ώστε να παραμένει κανείς ενήμερος για το τί λέγεται για τον οργανισμό. Αλλά πλέον γίνονται όλο και περισσότερες συζητήσεις σε κλειστές ομάδες, όπως στα WhatsApp ή Telegram. Οι εργαζόμενοι μιας εταιρείας ίσως θα μπορούσαν να βοηθήσουν σε αυτό: μπορεί να είναι μέλη αυτών των ομάδων, ή να έχουν πρόσβαση σε αυτές με τρόπο αδύνατο για τον οργανισμό. Αναφορικά με τα social media, συμβουλεύω τους πελάτες να κάνουν διαλογή ως προς αυτά στα οποία ανταποκρίνονται.
Προτεραιότητα έχει η ανταπόκριση στους ανθρώπους οι οποίοι επηρεάζονται πιο άμεσα από την κρίση, συμπεριλαμβανομένων των υπαλλήλων του οργανισμού. Έπεται η ανταπόκριση στους ανθρώπους οι οποίοι θα επηρεάσουν την έκβαση της κρίσης (δημοσιογράφοι, influencers, ενδιαφερόμενα μέρη).
Όλοι οι άλλοι μπορούν να ενημερώνονται με τακτικά updates στην ιστοσελίδα της εταιρείας ή στις σελίδες της στα social media. Η επικοινωνία πρέπει να είναι τακτική και ανοιχτή. Θέλεις να είναι ο οργανισμός σου η αξιόπιστη φωνή της αυθεντίας μέσα στην κρίση. Θέλεις να απευθυνθεί σε εσένα ο κόσμος για πληροφόρηση, όχι σε άλλους που ίσως και να μην επιθυμούν το καλό σου.
Μερικές φορές, όσο καλά προετοιμασμένος κι αν είναι ένας οργανισμός, προκύπτουν και «φαλτσαριστές μπαλιές», οι οποίες μπορεί να έχουν καταστροφικές συνέπειες. Πώς διαχειρίζεται κανείς το απροσδόκητο;
Όταν προκύπτει κάτι τέτοιο, μπορεί να δοκιμάσει τις αξίες και την ομάδα σου περισσότερο από οτιδήποτε άλλο στον επιχειρηματικό σου βίο. Μπορεί να είναι κάτι για το οποίο δεν φταις εσύ, κάτι που αφορά τον κλάδο σου, ένα deepfake ή μια εκστρατεία παραπληροφόρησης, για παράδειγμα. Το σημαντικότερο πράγμα που μπορείς να κάνεις είναι να εξασκείσαι σε αυτού του τύπου τα σενάρια με την ομάδα σου, ώστε να γνωρίζουν όλοι τις βασικές αρχές ανταπόκρισης. Έτσι θα μπορέσουν να εφαρμόσουν αυτές τις αρχές σε οποιοδήποτε περιστατικό. Η ομάδα πρέπει να συνεργάζεται στενά με διάφορους τομείς της επιχείρησης, ώστε να λαμβάνει αποφάσεις και να επιλύει οποιοδήποτε υποβόσκον πρόβλημα, όπου είναι δυνατόν. Θα πρέπει όλοι να επικεντρώνονται σε έναν σαφή στόχο, τον οποίο θα συμφωνούν στην έναρξη της κρίσης. Η ξεκάθαρη επικοινωνία είναι ζωτικής σημασίας – ιδίως για την αντιμετώπιση της παραπληροφόρησης ή της διασποράς ανακριβούς πληροφορίας. Το ίδιο και η τακτική ανασυγκρότηση για αξιολόγηση της ανταπόκρισης και επιβεβαίωση ότι παραμένει κατάλληλη.
Οι κρίσεις δεν συμβαίνουν κάθε μέρα, συνεπώς η ειδική προετοιμασία ίσως θεωρηθεί πολυτέλεια, παρά ουσιώδης ανάγκη. Πώς μπορεί ένας οργανισμός να διασφαλίσει αποδοχή εσωτερικά για αυτού του είδους την επένδυση;
Η προετοιμασία για την κρίση είναι λίγο σαν την ασφάλιση – ίσως να μην θέλεις να επενδύσεις σε αυτήν, αλλά εύχεσαι να το είχες κάνει όταν πια καεί το σπίτι σου. Αν θέλεις να διασφαλίσεις την αποδοχή στο εσωτερικό της εταιρείας, παρουσίασε έναν κατάλογο πιθανών ζητημάτων στο ΔΣ, μαζί με έναν κατάλογο κρίσεων, τις οποίες έχουν αντιμετωπίσει οι ανταγωνιστές σου ή άλλοι στον κλάδο. Χρησιμοποίησε την προσέγγιση των τεταρτημορίων και δείξε τις κρίσεις που είναι πιθανόν να συμβούν και έχουν τη μεγαλύτερη επίδραση στην ικανότητα της επιχείρησης να λειτουργεί. Το να δουν την πιθανή επίδραση μιας κρίσης θα ενισχύσει τα επιχειρήματά σου υπέρ της στήριξης από την ανώτατη ηγεσία.
In-house vs. outsourced ομάδες PR/επικοινωνίας: Ποια είναι τα υπέρ και τα κατά τους, και ποια είναι η ιδανική ισορροπία μεταξύ των δύο, προκειμένου να επιτευχθούν τα βέλτιστα αποτελέσματα;
Το πλεονέκτημα της in-house ομάδας είναι ότι θα γνωρίζει το business απ’ έξω κι ανακατωτά. Γνωρίζει την αγορά, τον κλάδο και τα άτομα που μπορούν να επηρεάσουν την επιτυχία της ανταπόκρισης στην κρίση. Μπορεί να δώσει το έναυσμα για ενέργειες εντός της εταιρείας και να πιέσει για τη λήψη αποφάσεων. Το πλεονέκτημα της εξωτερικής ομάδας είναι ότι φέρνει αντικειμενικότητα στην κρίση και μπορεί να δώσει δύσκολες συμβουλές, χωρίς τον φόβο ότι θα περιθωριοποιηθεί σε μεταγενέστερο χρονικό σημείο. Υπάρχουν κάποια πράγματα, κατά τη γνώμη μου, που μόνο ένας εξωτερικός σύμβουλος επικοινωνίας μπορεί να συζητήσει με το ΔΣ. Παραδείγματος χάριν, μόνο μια ιδιαίτερα γενναία in-house ομάδα επικοινωνίας θα μπορούσε να πει στην ηγεσία ότι ο CEO είναι η μεγαλύτερη δυνατή απειλή για την εταιρεία.
Υπάρχει ένας ακόμη πολύτιμος σύμμαχος που πρέπει να αποτελεί μέρος της ομάδας κρίσης, ο οποίος σίγουρα πρέπει να είναι outsourced, και δεν είναι άλλος από τον νομικό σύμβουλο διαχείρισης εταιρικής φήμης. Αυτός θα κατανοήσει όχι μόνο τον νομικό κίνδυνο που διατρέχει η εταιρεία, αλλά και την αξία που έχει το να κάνεις το σωστό (όχι μόνο το νόμιμο) για τη φήμη της εταιρείας. Κατά συνέπεια, η ιδανική ομάδα είναι συνδυασμός in-house και outsourced συμβούλων.
Όταν διδάσκετε, ποιο είναι το πρωταρχικό, απολύτως απαραίτητο μάθημα που φροντίζετε να αφομοιώσει το κοινό σας, πάση θυσία;
Να ξέρεις τις αξίες σου. Και να φέρεσαι ανάλογα. Δεν μπορείς να βγεις με την επικοινωνία από μία κρίση, στην οποία είχες μπει με τη συμπεριφορά σου.