You can’t eat shoes!

Μέχρι τώρα, η ΤOMS έχει μοιράσει 60 εκατομμύρια ζευγάρια βελτιώνοντας την υγεία, την πρόσβαση στην εκπαίδευση και την αυτοπεποίθηση των παιδιών και ενισχύοντας το αίσθημα προσφοράς των καταναλωτών. Κάποια στοιχεία όμως, δείχνουν ότι μια τέτοια δωρεά σε είδος δημιουργεί και ανησυχίες: Θα μπορούσε να στερήσει ζωντάνια από τις τοπικές αγορές, να αναπτύξει μια νοοτροπία εξάρτησης από τη βοήθεια, ή -εφόσον πρόκειται για δωρεά σε είδος και όχι σε χρήματα- να αποδειχθεί λιγότερο ωφέλιμη, αφού στερεί την δυνατότητα του βοηθούμενου να επιλέξει αυτό που πραγματικά χρειάζεται.

Προς τιμήν της, η εταιρεία ανέθεσε σε ομάδα ακαδημαϊκών να ερευνήσει το πραγματικό αντίκρισμα της δωρεάς παπουτσιών. Στα τέλη του 2012 επελέγησαν τυχαία 1.578 παιδιά σε 18 μικρά χωριά του Ελ Σαλβαδόρ για να λάβουν τις γνωστές εσπαντρίγιες. Η σύγκριση ανάμεσα σε χωριά και παιδιά που έλαβαν τη βοήθεια, με άλλα, θα μπορούσε να φανερώσει  την πραγματική επίδραση της βοήθειας. Τα αποτελέσματα έδειξαν ότι η δωρεά δεν έβλαψε τις τοπικές αγορές: Για κάθε 20 ζευγάρια που δωρίζονταν, οι κάτοικοι αγόρασαν μόνο ένα ζευγάρι λιγότερο, ένα εύρημα χωρίς στατιστική σημασία. Δυστυχώς, οι ακαδημαϊκοί απέτυχαν να βρουν άλλες καλές ειδήσεις. Η δωρεά δεν είχε καμία επίδραση στην αύξηση κατοχής παπουτσιών – τα παιδιά που τα έπαιρναν πετούσαν το προηγούμενο ζευγάρι τους. Ούτε στη γενική υγεία, στην υγεία ποδιών ή στον αυτοσεβασμό. «Ήταν ένα ευπρόσδεκτο δώρο αλλά δεν έφερε κάποια σοβαρή αλλαγή» είπε ένας από τους ερευνητές. Πιο ανησυχητικό γεγονός ήταν ότι η αναλογία των παιδιών που συμφώνησε ότι «κάποιοι άλλοι πρέπει να φροντίζουν για τις ανάγκες της οικογένειάς μου» ανήλθε στο 79%, από 66% που ήταν στα παιδιά που δεν συμμετείχαν στο πρόγραμμα.

Μετά από αυτή την έρευνα η TOMS αποφάσισε να αλλάξει προσέγγιση, υιοθετώντας δράσεις με αυξημένες πιθανότητες να φέρουν θετικό αποτέλεσμα, όπως το ταίριασμα των αγορών γυαλιών ηλίου με διορθωτικές επεμβάσεις όρασης. Και προσπαθεί να δίνει τα παπούτσια ως επιβράβευση σε παιδιά που συμμετέχουν σε δραστηριότητες οι οποίες βοηθούν την τοπική κοινωνία. 

«Νo brand, good quality»

«Όχι» εξηγώ, «η δουλειά μου συνήθως προηγείται μιας διαφημιστικής καμπάνιας. Έχει να κάνει με το σχεδιασμό του brand. Πώς μοιάζει, τι σου υπόσχεται; Τι βλέπεις, πώς νιώθεις όταν έρχεσαι σε επαφή μαζί του;». «Α κατάλαβα, είσαι στο χώρο του design. Σχεδιάζεις σήματα, συσκευασίες, ετικέτες, websites, καταστήματα και τέτοια» απαντούν κάποιοι. «Όχι, στην εταιρεία αξιοποιούμε πολύ συχνά το design ώστε να δώσουμε στο brand οπτική ή φυσική υπόσταση. Αλλά το design και η φιλοσοφία του, όσο και αν διέπει μεγάλο μέρος της δουλειάς μας, δεν είναι παρά ένα από τα εργαλεία μας. Η δουλειά μας έχει μεγαλύτερο εύρος και πάει σε μεγαλύτερο βάθος. Για να καταλάβεις τι εννοώ όταν λέω ότι δεν είμαστε ούτε διαφημιστές, ούτε designers, θα σου δώσω ένα τραβηγμένο παράδειγμα. Θα διαπιστώσεις ότι ένα brand υπάρχει και πέρα από το σήμα, τη συσκευασία ή τη διαφήμιση», ανταπαντώ.

Και κάπως έτσι φτάνω να διηγηθώ την ιστορία του ιαπωνικού Muji, ενός από τα πιο επιτυχημένα brands λιανικής των τελευταίων δεκαετιών, με πολλές εκατοντάδες καταστήματα που πωλούν είδη σπιτιού, ένδυσης και προσωπικής περιποίησης σε μερικές από τις πιο ενδιαφέρουσες πόλεις του κόσμου. Το όνομα του προκύπτει από το «Mujirushi Ryοhin» που στα αγγλικά μεταφράζεται «no brand, good quality». Το (πολύ απλό) logo του εμφανίζεται μόνο στην πρόσοψη του καταστήματος και πουθενά αλλού. Ούτε μέσα στο κατάστημα, ούτε σε συσκευασίες ή ετικέτες προϊόντων. Διαφήμιση δεν θα βρείτε πουθενά – ούτε καν στο διαδίκτυο. Και όμως το Muji είναι ένα πανίσχυρο brand. Πασίγνωστο και πολυαγαπημένο όπου υπάρχει, ακόμα περισσότερο ανάμεσα σε designers και διαφημιστές. Στηρίζεται σε τρεις αξίες: Απλότητα, λειτουργικότητα και προσιτή τιμή. Η επιχείρηση έχει φροντίσει ώστε αυτές οι αξίες να διαπερνούν και να χαρακτηρίζουν τα πάντα – τρόπους παραγωγής, προϊόντα, χώρους καταστημάτων, συμπεριφορές προσωπικού, διαδικασίες δοκιμής και αγοράς των προϊόντων. Η συνέπεια μέσα στο χρόνο έχει χτίσει την «εμπειρία Muji» και πιστούς καταναλωτές που γίνονται πρεσβευτές της. Και όλα αυτά τα έχει πετύχει χωρίς τη βοήθεια κάποιου διαφημιστή, γραφίστα ή μέσου μαζικής ενημέρωσης. 

«Μα αυτό είναι business strategy», λένε κάποιοι. «Συμφωνώ», τους απαντώ. Σήμερα, η αποτελεσματική επιχειρηματική σκέψη και πρακτική περνάει μέσα από το branding.

Να μείνω Ελλάδα ή να φύγω στο εξωτερικό (4);

Ανάμεσα στις διάφορες κατηγορίες agencies που προσφέρουν υπηρεσίες μάρκετινγκ, η μόνη η οποία μπορεί να προσφέρει στον υποψήφιο μια σχεδόν ολιστική, μη αποσπασματική εμπειρία μάρκετινγκ είναι αυτή των μεγάλων marketing /brand consultancies. Αυτό όμως συνεπάγεται μετακίνηση στο εξωτερικό αφού αυτές οι εταιρείες σπάνια έχουν παρουσία στη χώρα μας και όταν έχουν, οι δομές που δημιουργούν είναι περιορισμένων δυνατοτήτων για την απορρόφηση και εκπαίδευση νεαρών επαγγελματιών.

Ο επόμενος τομέας που δημιουργεί ευκαιρίες λιγότερο αποσπασματικής ενασχόλησης με το μάρκετινγκ είναι αυτός της Έρευνας Αγοράς. Η εμπειρία του νέου στελέχους σε μια εταιρεία ερευνών θα είναι πλούσια και πολύπλευρη, προσφέροντας ευκαιρίες ενασχόλησης με πολλές διαφορετικές προϊοντικές κατηγορίες και επιχειρηματικούς κλάδους για να δώσει απαντήσεις σε ζητήματα που βρίσκονται στην καρδιά του μάρκετινγκ. Η αναζήτηση και η σύνθεση της γνώσης για την αγορά και τον καταναλωτή και η διαδικασία ανακάλυψης πολύτιμων insights και μετατροπής τους σε ενδιαφέρουσες και πειστικές προτάσεις προς την κοινωνία και την αγορά, αποτελούσαν και θα αποτελούν πάντα καίριο συστατικό του μάρκετινγκ.

Ο κλάδος της Επικοινωνίας από την άλλη πλευρά, εξειδικευμένος και συναρπαστικός, θα δίνει πάντα στέγη στους υποψήφιους που στην κλίμακα αξιών του μάρκετινγκ βάζουν την δύναμη της ιδέας πιο πάνω από αυτή της γνώσης. Στο σύνηθες ερώτημα για το αν το μάρκετινγκ είναι περισσότερο τέχνη ή επιστήμη, νομίζω ότι από όλους τους συναδέλφους μας οι διαφημιστές και οι υπόλοιποι επαγγελματίες της επικοινωνίας θα είναι πάντα οι πιο «τεχνίτες». Χωρίς να σημαίνει ότι και μέσα στον χώρο της επικοινωνίας δεν υπάρχουν ειδικότητες που βάζουν πόδι και στο άλλο πεδίο. Στο media planning ή στο strategic planning για παράδειγμα, θα υπάρχουν πάντα στελέχη που θα αξιοποιούν πιο «επιστημονικές» πρακτικές.

Οι παραπάνω κλάδοι αναμένεται στο πολύ κοντινό μας μέλλον όχι απλά να επηρεαστούν, αλλά να επαναπροσδιοριστούν  από εξελίξεις σε χώρους όπως το digital ή το neuromarketing. Συνεπώς ο υποψήφιος που επιθυμεί να ακολουθήσει καριέρα σε αυτούς αλλά αναρωτιέται για το αν θα δοκιμάσει στην Ελλάδα ή στο εξωτερικό, θα πρέπει να κάνει μια πρόβλεψη: Οι εταιρείες στη χώρα μας θα είναι σωστά τοποθετημένες για να ακολουθήσουν την ταχύτητα των εξελίξεων χωρίς να υπολείπονται σημαντικά συγκρινόμενες με αυτές άλλων χωρών; Προσωπικά δεν έχω καταλήξει ακόμα σε ασφαλή απάντηση.

Να μείνω Ελλάδα ή να φύγω στο εξωτερικό(3);

Μια πρώτη επιλογή είναι να εργαστεί στο product management ή σε κάποιο τμήμα επικοινωνίας κάποιας μεγάλης επιχείρησης. Η εμπειρία marketing που θα αποκτήσει εργαζόμενος εκεί δεν θα είναι εξίσου σφαιρική. Στο product management  θα έχει περιορισμένη επαφή με το brand και στις μέρες μας είναι δύσκολο να φανταστούμε marketing χωρίς brand. Στο τμήμα επικοινωνίας θα έχει επαφή με το brand αλλά δεν θα έχει εξίσου στενή επαφή με το προϊόν και με την αγορά. Και στις δύο περιπτώσεις η σφαιρικότητα στην εμπειρία και στις γνώσεις marketing θα είναι περιορισμένη, αλλά παράλληλα θα είναι αυξημένη η απόκτηση εξειδίκευσης στον συγκεκριμένη κατηγορία προϊόντων ή υπηρεσιών. Με την πάροδο του χρόνου το στέλεχος θα αρχίζει να χαρακτηρίζεται λιγότερο ως all-around marketer και περισσότερο ως στέλεχος ενός συγκεκριμένου τομέα ή κατηγορίας της αγοράς.

Ένας επιπλέον παράγοντας που θα πρέπει να ληφθεί υπόψη στην απόφαση και πιθανόν να προβληματίσει τον επίδοξο marketer είναι η πορεία της δραστηριότητας marketing της συγκεκριμένης κατηγορίας. Στην περίοδο της ύφεσης οι κλάδοι που παραδοσιακά έδιναν μεγαλύτερη έμφαση στο product management ή/και την εταιρική επικοινωνία έχουν πληγεί περισσότερο από άλλους. Η δραστηριότητα marketing στις τηλεπικοινωνίες, στις τράπεζες, στην εμπορία αυτοκινήτων, στις κατασκευές, στις ασφάλειες, στα καύσιμα και στις διάφορες κατηγορίες βιομηχανικών ειδών έχει μειωθεί σημαντικά. Και αν και σε κάποιες επιχειρήσεις αυτών των κλάδων η δραστηριότητα παραμένει έντονη, έχει μειωθεί αναλογικά περισσότερο συγκρινόμενη με το τι συνέβη σε επιχειρήσεις που εστιάζουν στο brand management. Αυτό έχει επηρεάσει τόσο τα μεγέθη των τμημάτων που σχετίζονται με το marketing όσο και την απορρόφηση νέων στελεχών σε αυτά. Αν μάλιστα οι πληροφορίες που λαμβάνω κατά καιρούς αντικατοπτρίζουν την πραγματική εικόνα, οι απολαβές των όποιων νεαρών στελεχών προσλαμβάνονται στους συγκεκριμένους χώρους, έχουν υποστεί μεγαλύτερες απώλειες από ότι αυτές σε επιχειρήσεις αντιστοίχου μεγέθους που δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στο brand management.

Άρα τελικά τίθεται ζήτημα για το κατά πόσο η συγκεκριμένη επιλογή είναι πραγματικά ενδιαφέρουσα ή αν ο νεαρός ικανός υποψήφιος πρέπει να ξανασκεφτεί την έρευνα για τη σωστή θέση marketing και καλύτερες  επαγγελματικές συνθήκες σε κάποια χώρα του εξωτερικού. Στο επόμενο τεύχος θα συνεχίσω και θα κλείσω την αναφορά μου στο συγκεκριμένο θέμα.

Να μείνω Ελλάδα ή να φύγω στο εξωτερικό (2);

Συνήθως η πιο επωφελής εμπειρία για τον νέο marketer – αν εξαιρέσουμε την εργασία σε πολύ συγκεκριμένα consultancies – έρχεται μέσα από την εργασία σε κάποιο δομημένο τμήμα μάρκετινγκ μεγάλης επιχείρησης, η οποία ιδανικά θα δίνει την κύρια έμφασή της στο brand building και στο brand management και όχι στο απλό product management ή στην εταιρική επικοινωνία. Εκεί ο νέος marketer θα έχει ευκαιρίες να εκτεθεί σε συμπυκνωμένη γνώση και εμπειρία, να εξοικειωθεί με μεθόδους και εργαλεία και να τα χρησιμοποιήσει σε μεγάλες αγορές. Να συνεργαστεί με αξιόλογα στελέχη, με άλλα τμήματα της επιχείρησης και με καλές εταιρείες παροχής υπηρεσιών μάρκετινγκ και διαφήμισης. Να παραμένει σε συνεχή επαφή με τα trends  και το διεθνές περιβάλλον και να έχει ευκαιρίες πρόσθετης εκπαίδευσης κατά τη διάρκεια της καριέρας του. Η ιδανική θέση μάλιστα, θα είναι αυτή που θα του προσφέρει ευκαιρίες ουσιαστικής συμμετοχής στην ανάπτυξη και τη διαχείριση του συνολικού μίγματος μάρκετινγκ και όχι μόνο της διανομής και της προώθησης πωλήσεων ή της προσαρμογής κάποιων συσκευασιών ή διαφημίσεων που έρχονται από το εξωτερικό.

Στην Ελλάδα η διαθεσιμότητα τέτοιων θέσεων ήταν πάντα μετρημένη. Η περίοδος που διανύουμε την περιόρισε περαιτέρω. Δυστυχώς, αν και τα πρώτα χρόνια της ύφεσης οι πολυεθνικές και ελληνικές εταιρείες που διατηρούσαν τμήμα μάρκετινγκ με τα παραπάνω χαρακτηριστικά έδειξαν σχετική ανθεκτικότητα,  η υπομονή τους δείχνει να έχει πια εξαντληθεί. Ειδικά μάλιστα μετά την αναστροφή της θετικής οικονομικής πορείας που είχε εμφανιστεί το 2014 στους περισσότερους κλάδους της αγοράς, δείχνει να επιταχύνεται η μεταφορά των δομών μάρκετινγκ πολλών επιχειρήσεων σε χώρες μεγαλύτερου επενδυτικού ενδιαφέροντος και λιγότερων κρατικών παρεμβολών. Την ίδια στιγμή είναι προφανές ότι τα άφθονα start-ups και μικρά σχήματα που έχουν κατακλύσει την ελληνική αγορά δεν μπορούν να καλύψουν το κενό. Υπερβολικά μικρά, με πολύ περιορισμένες δομές και οικονομικές δυνατότητες, όσα επιβιώσουν θα αργήσουν πολύ να μπορέσουν να προσφέρουν ελκυστικές θέσεις εργασίας μάρκετινγκ και στους μη ιδιοκτήτες τους.  Εκτός ειδικών εξαιρετικών περιπτώσεων, ο νεαρός marketer που θέλει να κυνηγήσει  μια τέτοια θέση, θα πρέπει να επιδιώξει τη μετακίνηση εκτός συνόρων. Άλλως θα πρέπει να επιλέξει κάποια άλλη πορεία, σαν αυτές που θα συζητήσουμε στο επόμενο τεύχος.

Να μείνω Ελλάδα ή να φύγω στο εξωτερικό;

Τον τελευταίο καιρό όμως έχω αρχίσει και αναθεωρώ. Όχι επειδή μεταβλήθηκε η άποψή μου όσον αφορά στην ιεράρχηση των κριτηρίων επιλογής. Συνεχίζω να πιστεύω ότι το κύριο ζητούμενο για έναν σοβαρό νέο marketer πρέπει να είναι η επιλογή μιας εταιρείας και μιας θέσης που θα του δώσει τη δυνατότητα να εκτεθεί σε συμπυκνωμένη γνώση και εμπειρία, να εξοικειωθεί με εξειδικευμένες και δοκιμασμένες μεθόδους και εργαλεία και να έχει την ευκαιρία να τα χρησιμοποιήσει όλα αυτά σε εργασίες που είναι στην καρδιά του μάρκετινγκ: Να ασχοληθεί με το STP (segmentation, targeting, positioning), να διαχειριστεί και να εξελίξει χαρτοφυλάκια προϊόντων και brands, να αναπτύξει νέα, να σχεδιάσει πλάνα μάρκετινγκ, να δημιουργήσει καμπάνιες, διαφημίσεις και ολοκληρωμένα προωθητικά προγράμματα, να ασχοληθεί τελικά με κάθε ένα από τα Ps του Κότλερ. Πόσες όμως τέτοιες επιχειρήσεις και θέσεις υπάρχουν πλέον διαθέσιμες στην ελληνική αγορά για έναν καλοσπουδασμένο, ικανό και φιλόπονο υποψήφιο marketers;

Όσοι σπουδάζαμε μάρκετινγκ στα τέλη της δεκαετίας του ’80 ή στις αρχές των 90s ζήσαμε ένα εξαιρετικό περιβάλλον. Οι πιο ικανοί (ή και τυχεροί) ανάμεσά μας, δεν περίμεναν να τους επιλέξουν, αντίθετα είχαν στα χέρια τους την πολυτέλεια της επιλογής. Το μάρκετινγκ ήταν στην αρχή της ακμής του. Με τον καιρό όλο και περισσότερες επιχειρήσεις έσπευδαν να επενδύσουν σε μια ταχέως αναπτυσσόμενη Ελληνική αγορά αναμένοντας και τους Ολυμπιακούς Αγώνες του 2004. Μεγάλες πολυεθνικές εταιρείες τοποθετούσαν την Ελλάδα ψηλά στις προτεραιότητες τους, ανέπτυσσαν εδώ τα hubs τους για όλη την περιοχή της Νοτιοανατολικής Ευρώπης και της Ανατολικής Μεσογείου και εκπαίδευαν μια γενιά ικανότατων στελεχών πολλά εκ των οποίων διακρίνονταν και εκτός Ελλάδας. Μεγάλες ελληνικές εταιρείες απορροφούσαν τα καταρτισμένα στελέχη και ανέπτυσσαν συνεχώς νέα προϊόντα και brands, νέα δίκτυα διανομής, νέες καμπάνιες, συχνά επεκτεινόμενες ακόμα και εκτός Ελλάδας.  Αgencies κάθε είδους γεννιόνταν συνεχώς και κορυφαίες εταιρείες  συμβούλων ίδρυαν γραφεία στην Αθήνα. Πόσο διαφορετική είναι όμως σήμερα η κατάσταση για έναν νέο marketer; Τι προοπτικές έχει στην Ελληνική αγορά;

Θα συνεχίσω στο επόμενο τεύχος. 

Φόβος και Μάρκετινγκ

Διαβάζω στον ξένο Τύπο ότι η FDA, η γνωστή Υπηρεσία Τροφίμων & Φαρμάκων των ΗΠΑ, απαγόρευσε κάποια πολύ διαδεδομένα «αντιβακτηριακά» σαπούνια και αφρόλουτρα που χρησιμοποιούσαν συγκεκριμένα χημικά συστατικά, διότι όχι μόνο δεν αποδείχθηκαν ασφαλή στη  χρήση αλλά ούτε καν περισσότερο αποτελεσματικά από το πλύσιμο με απλό σαπούνι και νερό. Συναντώ διάφορα άρθρα που κατηγορούν τη συγκεκριμένη κατηγορία προϊόντων ότι στήριξε την ανάπτυξή της στο «μάρκετινγκ του φόβου», χρησιμοποιώντας ως αφετηρία τον τρόμο που είχε φέρει η έξαρση του Η1Ν1 το 2009. Κάνω μια βόλτα σε σχετικές διαφημίσεις στο διαδίκτυο και οι γράφοντες εν μέρει επιβεβαιώνονται. Πλήθη τρομακτικών μικροβίων αρχίζουν να αναβλύζουν από την οθόνη μου. «Ο φόβος υπήρξε πάντα πανίσχυρο εργαλείο του μάρκετινγκ», αναφέρει κάποιος αρθρογράφος φέρνοντας παραδείγματα και από άλλες κατηγορίες που εκμεταλλεύτηκαν κάποτε τη δύναμη του φόβου για να πουλήσουν.

Συνεχίζοντας την περιήγησή μου στο «μάρκετινγκ του φόβου» διαβάζω μερικές δεκάδες σχετικά άρθρα. Κάποια το καταγγέλλουν ως μη ηθικό. Άλλα ως βραχυπρόθεσμα αποτελεσματικό αλλά μακροπρόθεσμα καταστροφικό. Υπάρχουν και αυτά που το υπερασπίζονται, θυμίζοντας περιπτώσεις που συνέβαλλε στο να αλλάξουν βλαβερές συνήθειες και συμπεριφορές. Αλλά και εκείνα που λένε ότι έφερε τα ακριβώς αντίθετα αποτελέσματα από τα προσδοκώμενα. Στους πιο σοβαρούς αρθρογράφους όμως διακρίνω ένα κοινό συμπέρασμα: Όταν το μάρκετινγκ εκμεταλλεύεται τον φόβο, ακόμα και αν οδηγεί σε εφήμερες πωλήσεις, διαταράσσει τη σχέση των καταναλωτών με το  brand και τελικά τους απωθεί από αυτό. Σύμφωνα με αυτούς τα ισχυρά brands δεν πρέπει να ενισχύουν τους φόβους μας αλλά να μας προσφέρουν τη δύναμη να τους ξεπερνάμε.  Ο Seth Godin το λέει απλά: «Φοβίζοντας τους ανθρώπους για να κερδίσεις λίγα δολάρια είναι ανόητο. Βλάπτει το brand. Δύσκολα θα θελήσουν να ξανακούσουν από σένα. Και το κυριότερο, είναι Κακό. Μπορείς να το κάνεις, κανείς δεν θα σε σταματήσει. Αλλά θα “κάψεις” ποσότητα εμπιστοσύνης προς τη μάρκα την οποία δεν μπορείς να κερδίσεις ξανά».

Χαίρομαι διότι τελικά είχα δίκαιο: Το σωστό Μάρκετινγκ δεν μπορεί παρά να είναι με το Καλό.

Τηλεοπτικές άδειες: Η δημιουργία ενός νέου ολιγοπωλίου

Παράλληλα, τo σύγχρονο branding επιτάσσει τα brands να περιορίσουν την παραδοσιακή διαφήμιση και να προσπαθήσουν να συμμετέχουν στην πραγματική ζωή των ανθρώπων, δημιουργώντας ή ενισχύοντας εμπειρίες ή συμμετέχοντας σε αυτές. Το content marketing αυξάνει συνεχώς το ρόλο του και τα brands προσπαθούν να αλλάξουν ή να επηρεάσουν τις στάσεις και συμπεριφορές του καταναλωτή μέσα από την παραγωγή περιεχομένου ή τη συμμετοχή σε αυτό με δόκιμο τρόπο, με πιο απλό παράδειγμα την συνεχώς αυξανόμενη  υποκατάσταση της παραδοσιακής  διαφήμισης από το  product placement στις τηλεοπτικές παραγωγές. Και όλα αυτά συμβαίνουν σε μια περίοδο που η οικονομική ύφεση οδηγεί πολλά brands να δώσουν ακόμα μεγαλύτερη έμφαση στις προσφορές και το in-store promotion, συχνά σε βάρος της τηλεοπτικής τους επένδυσης.

Αναρωτιέται κανείς ποια θα είναι η εξέλιξη της τηλεοπτικής διαφημιστικής πίτας αλλά και συνολικά της τηλεόρασης ως μέσου. Στο μέλλον οι  «ελεύθεροι» τηλεοπτικοί σταθμοί θα μοιάζουν με τους σημερινούς;  Θα απευθύνονται κυρίως στο συνεχώς μειούμενο τμήμα του κοινού που δεν έχει καλή σχέση με την τεχνολογία ή θα βρουν αποδοτικούς τρόπους να επαναπροσεγγίσουν και πιο δυναμικά κοινά; Θα συνεχίσουν να χάνουν έδαφος ή θα βρουν τρόπους να ξαναγίνουν απαραίτητοι στα brands;  Ποιο μοντέλο θα είναι πιο βιώσιμο; Μεγάλα ελεύθερα κανάλια που θα προβάλλουν  περιεχόμενο υψηλού κόστους με στόχο κυρίαρχα μερίδια τηλεθέασης ή μικρότερα – χαμηλότερου κόστους και εξειδικευμένου περιεχομένου – που θα στοχεύουν να χτίσουν βαθύτερες σχέσεις με συγκεκριμένα κοινά;

Παρά τις διάφορες μελέτες που κυκλοφορούν, κάθε πρόβλεψη είναι παρακινδυνευμένη. Και σε αυτή την τόσο ρευστή περίοδο, στην οποία κανείς δεν μπορεί να ξέρει με ακρίβεια το μέγεθος της τηλεοπτικής διαφημιστικής πίτας – πόσο μάλλον να προβλέψει τις μελλοντικές εξελίξεις – η κυβέρνηση αποφάσισε να αναδιατάξει το τηλεοπτικό τοπίο επιβάλλοντας την αδειοδότηση μόνο τεσσάρων ελεύθερων σταθμών γενικού περιεχομένου, στηριζόμενη σε κάποιους – αν μη τι άλλο περίεργους  – υπολογισμούς. Μειώνοντας την ευελιξία και αποκλείοντας την περίπτωση των πολλών μικρότερων αλλά πιο εξειδικευμένων  σταθμών και οδηγώντας σε ένα ιδιόμορφο ολιγοπώλιο.  Σε ένα τόσο παράδοξο σχέδιο πώς άραγε θα εξασφαλιστεί ότι  η οικονομική επιβίωση των σταθμών μέσα από την κύρια δραστηριότητά τους θα αποτελεί το πρωτεύον μέλημα των ιδιοκτητών τους; Οψόμεθα.

Ήθος και Αξίες (2)

Λίγες ημέρες αργότερα είχαμε τα νέα για την υποβολή των αιτήσεων υπαγωγής στο άρθρο 99 των εταιρειών Μαρινόπουλος και Jetoil . Η σχετική δημόσια συζήτηση για το ελληνικό επιχειρείν βρήκε μια ακόμα ευκαιρία για να θεριέψει, προσφέροντας  αφορμές στους γνωστούς καλοθελητές να αναπαράξουν τα γνωστά αρνητικά στερεότυπα, καταφερόμενοι επί δικαίων και αδίκων. Το στερεότυπο του «αδίστακτου» επιχειρηματία που κλείνει την επιχείρηση ενώ δήθεν μπορούσε να τη διατηρήσει στη ζωή, χωρίς να νοιάζεται αν οι εργαζόμενοι σε αυτή θα χάσουν τις δουλειές τους. Ή αυτό του «αδιάφορου»  επιχειρηματία που  συνεχίζει να ζει πολυτελώς παρά το γεγονός ότι κάποια επιχείρησή του πτωχεύει. Ή εκείνο σύμφωνα με το οποίο οι «κακές» τράπεζες υπερδανείζουν χαριστικά για να εξυπηρετήσουν κάποια ύποπτα συμφέροντα. Η λίστα δεν έχει τελειωμό. Την ίδια στιγμή βέβαια, αποσιωπούνται (εσκεμμένα ή λόγω άγνοιας;) κάποια πραγματικά γεγονότα, καταστάσεις ή στοιχεία που θα μπορούσαν να αμφισβητήσουν πολλές από τις επιθέσεις και τα αρνητικά στερεότυπα.

Δεν γνωρίζω σε βάθος τις συγκεκριμένες επιχειρήσεις ή τους ιδιοκτήτες τους ώστε να τις υπερασπιστώ απέναντι στην εύκολη κριτική που τους γίνεται. Γνωρίζω καλά όμως ότι υπάρχουν άφθονες άλλες ελληνικές επιχειρήσεις και επιχειρηματίες που είναι άξιες θαυμασμού, όχι μομφής. Αλήθεια, ποιος μπορεί να αμφισβητήσει ότι ιστορικές ελληνικές επιχειρήσεις όπως η Παπαστράτος και η Καρέλιας,  η ΑΒ Βασιλόπουλος και η Σκλαβενίτης, η Μεταξά και η Άμβυξ, η Τιτάν και η Βιοχάλκο, η Ίον και η Μπισκότα Παπαδοπούλου, η Ελαϊς και η Μινέρβα,  και τόσες άλλες που μου διαφεύγουν, έγιναν συνώνυμες της εγχώριας επιχειρηματικότητας και διατηρήθηκαν στο χρόνο επειδή είχαν και ήθος και αξίες; Χωρίς να στηρίζονται στο κράτος ή να  διαπλέκονται μαζί του. Με σεμνότητα και συνέπεια, με ιδιοκτήτες που δεν κυνηγούν τα φώτα της δημοσιότητας. Και με τους εργαζόμενους που περνούν από αυτές να τις νιώθουν σαν δεύτερες οικογένειές τους.  Επιχειρήσεις που δίνουν το στίγμα της αληθινής επιχειρηματικότητας και δεν τους πρέπει αυτό το κλίμα συνεχούς αμφισβήτησης που κάποιοι φροντίζουν να δημιουργούν.

Ήθος και Αξίες

Σε μια συναισθηματικά φορτισμένη ομιλία, ο Διευθύνων Σύμβουλος αναφέρθηκε σε αυτό που τόσα χρόνια την κρατά ζωντανή και επιτυχημένη. Περιέγραψε πόσο τον είχε εντυπωσιάσει, ήδη από τις πρώτες ημέρες του στην επιχείρηση, η ιδιαίτερη αγάπη και το πάθος που έτρεφαν οι εργαζόμενοι γι’ αυτήν και η ενότητά τους στην προσπάθεια να την κάνουν να μεγαλουργεί. Αναφέρθηκε επίσης στο πώς όταν πήγε να εργασθεί στα κεντρικά της πολυεθνικής στο εξωτερικό, βρήκε την ίδια κουλτούρα, καταλαβαίνοντας γιατί οι δύο οργανισμοί ταίριαξαν τόσο καλά. Έκλεισε λέγοντας ότι αυτό που κράτησε την επιχείρηση ακμάζουσα όλες αυτές τις δεκαετίες δεν ήταν παρά «το Ήθος και οι Αξίες».

Θυμήθηκα τα δικά μου περάσματα από ιστορικές επιχειρήσεις – ως στέλεχος ή συνεργάτης. Σε όλες «το ήθος και οι αξίες» δημιουργούσαν τον συνδετικό ιστό για όλους –σπουδαγμένα στελέχη ή  χειρώνακτες εργάτες.

Θυμήθηκα επίσης σχετικές συζητήσεις με φίλους ή μαθητές: Τους λέω για το θαυμασμό που τρέφω για τις μεγάλες επιχειρήσεις  – εθνικές ή πολυεθνικές– που καταφέρνουν και ενώνουν κάτω από την στέγη τους ανθρώπους με διαφορετικό παρελθόν, από διαφορετικές τάξεις, εθνικότητες ή φυλές, δημιουργώντας κοινότητες μέσα στις κοινωνίες και νησίδες ανάμεσα στα κράτη, που εμπνέονται από κοινά οράματα και στόχους και επιλέγουν κοινές αξίες και συμπεριφορές. Και κάπου εκεί, πάντα κάποιος συνομιλητής θα φέρει ένα αρνητικό παράδειγμα, για να λάβει την απάντηση ότι «δεν υπάρχει παράδειγμα ιδιωτικής επιχείρησης που να επιβίωσε σε μεγάλο βάθος χρόνου χωρίς να στηρίζεται σε ήθος και αξίες». Η συζήτηση γίνεται όμως δυσκολότερη όταν εμφανίζεται η δυσπιστία που έχει χτιστεί εναντίον των μεγάλων επιχειρήσεων, σε έναν τόπο όπου το Κράτος έχει κάνει ότι μπορεί για να τις δυσφημίσει: Ως ο μεγαλύτερος εργοδότης και πάροχος υπηρεσιών δεν κατάφερε ποτέ να χτίσει ήθος και αξίες προς όφελος των υπαλλήλων του ή των πελατών του. Ως επιχειρηματίας χρησιμοποιεί τις  ΔΕΚΟ με τους γνωστούς τρόπους και διαπλέκεται για να δημιουργηθούν «ιδιωτικές» επιχειρήσεις που, χωρίς ήθος και αξίες, δεν καταφέρνουν παρά να επιζούν για λίγα χρόνια ή μια-δυο δεκαετίες.  Και ως κύριος φορέας εκπαίδευσης και ενημέρωσης προβάλλει συχνά τα αρνητικά στερεότυπα για την επιχειρηματικότητα, εκμεταλλευόμενο πολλούς δασκάλους και δημοσιογράφους που δεν είχαν ποτέ την ευκαιρία να έρθουν σε επαφή με κανονικές, υγιείς επιχειρήσεις.

Τελικά όσοι αγαπάμε την επιχειρηματικότητα και κατανοούμε την αλήθεια της έχουμε πολλή δουλειά να κάνουμε για να αλλάξουμε τα στερεότυπα.

Go mass or niche?

Τα νέα μέσα έχουν σαφή επίδραση στον τρόπο που εξελίσσονται τα παλιότερα brands και χτίζονται τα νέα.  Μπορεί τα τελευταία χρόνια να διαβάζουμε όλο και περισσότερους marketers μεγάλων διεθνών brands να δηλώνουν την πίστη τους στο mass marketing, όμως  δεν μπορούμε να παραβλέψουμε τις ευκαιρίες που δημιουργεί  το νέο ψηφιακό περιβάλλον ώστε τα πιο εξειδικευμένα brands να κάνουν αποτελεσματικότερο STP (segmentation – targeting – positioning), να επικοινωνήσουν ευκολότερα με τους πελάτες τους και να χτίσουν κοινότητες ανάμεσα στους καταναλωτές. 

Τα brands στην εποχή του «Mad Men» είχαν τη δυνατότητα να επιτύχουν εύκολα υψηλή κάλυψη σε μεγάλα κοινά αξιοποιώντας τα περιορισμένα σε αριθμό μέσα μαζικής ενημέρωσης και ψυχαγωγίας που υπήρχαν. Σήμερα οι καταναλωτές έχουν πρόσβαση σε πολύ μεγαλύτερο αριθμό μέσων από ότι στο παρελθόν για την ενημέρωση και την ψυχαγωγία τους,  έχουν την επιλογή να αγνοήσουν ότι δεν τους αφορά και να επιλέξουν να δώσουν την προσοχή τους στο content που πραγματικά τους αφορά και σε όσα brands μπορούν να παράξουν αξιόπιστο και ενδιαφέρον content. Και ποιος είναι σήμερα σε θέση να παράξει πραγματικά αξιόπιστο, ενδιαφέρον και relevant content; Από τη μία πλευρά τα megabrands, τα οποία πρόλαβαν να χτιστούν μέσα από mass marketing στο παλιότερο σχετικά ευκολότερο περιβάλλον, και από την άλλη κάποια εξειδικευμένα brands που χτίζουν την ύπαρξή τους σε περιορισμένα σε μέγεθος market segments, προτείνοντας στα κοινά ακριβώς αυτό που  ενδιαφέρει τους συγκεκριμένους καταναλωτές και βοηθώντας τους να χτίσουν κοινότητες. Αν λάβουμε υπόψη και το γεγονός ότι το νέο ψηφιακό περιβάλλον δημιουργεί νέα, πιο εύκολα προσβάσιμα κανάλια διανομής, καταλαβαίνουμε ότι στο νέο περιβάλλον το mass marketing θα παραμείνει ως όπλο μόνο στην φαρέτρα των ήδη χτισμένων μεγάλων brands,  την ώρα που το niche marketing θα δίνει αυξημένη δυνατότητα ακόμα και σε πολύ μικρά brands να αξιοποιούν την εξειδίκευση τους.

Τελικά φαίνεται ότι στο νέο ψηφιακό περιβάλλον ο παλιός γνωστός κανόνας του  «don’t market in the middle» θα αποκτά ολοένα και μεγαλύτερη σημασία για ολοένα και περισσότερα brands.

Επτά αλάθητα σημάδια ενός άχρηστου brand consultant

Οπότε αντιγράφω τη λίστα, υιοθετώντας το απολαυστικό στυλ γραφής του:

1.
 Η αναφορά στους millennials δείχνει ότι ο brand consultant που έχετε απέναντί σας είναι άσχετος και πρέπει να διακόψετε άμεσα κάθε επαφή. Όποιος θεωρεί ότι η γέννηση μέσα σε μια διευρυμένη χρονική περίοδο αρκεί για να δημιουργήσει segment, είναι απλά αφελής.

2.
 Προσέξτε όσους είναι έτοιμοι να δώσουν συμβουλές χωρίς να έχουν στοιχεία ή έχοντας μόνο ποιοτικά ή ποσοτικά στοιχεία. Για να κατανοήσετε πως βλέπει ο καταναλωτής το brand χρειάζονται και τα δύο και όποιος νιώθει καλά να δίνει συμβουλές βασιζόμενος στην προσωπική του εμπειρία δεν αξίζει να είναι σύμβουλός σας.

3.
 Μπορείτε να αξιολογήσετε την ποιότητα του brand consultant από το πόσα concepts θα σας παρουσιάσει. Όσο περισσότερα, τόσο πιο άχρηστος. 

4.
 Ψάξτε για λέξεις-κλισέ που δείχνουν ότι ο σύμβουλός σας δεν αξίζει δεκάρα. Η «καινοτομία» π.χ. είναι κάτι που χαρακτηρίζει μόνο το προϊόν και άρα δεν έχει αξία. Κανένας καταναλωτής δεν θα πει ποτέ ότι προτίμησε το brand σας επειδή ήταν το πιο καινοτόμο. Θυμηθείτε επίσης ότι χιλιάδες brands, ακούγοντας τη συμβουλή κάποιου από τους αμέτρητους άχρηστους brand consultants, έχουν επιλέξει την καινοτομία ως τη δική τους διαφοροποιό αξία. Άρα η χρήση της λέξης από μόνη της σας κάνει μη καινοτόμο. Το ίδιο και λέξεις όπως «lifestyle» ή «aspirational». Δεν σημαίνουν τίποτα και λένε πολλά για την ικανότητα του συμβούλου να καθοδηγήσει το brand σας. Και αν ακούσετε κάποιον από την εταιρεία συμβούλων να πετάει λέξεις όπως «ακεραιότητα» και «αξιόπιστος συνεργάτης», τρέξτε στην πλησιέστερη έξοδο.

5.
 Αν σας παρουσιάσουν το μοντέλο του Μάσλοου για την ιεράρχηση αναγκών, την φωτογραφία μιας μαρκαρισμένης αγελάδας ή κάποιο verbatim που λέει ότι η φήμη μιας μάρκας χρειάζεται δεκαετίες για να χτιστεί, πετάξτε τους κάτι βαρύ. Δεν έχετε χρόνο για άλλες κοινοτυπίες.

6.
 Αν η εταιρεία συμβούλων έχει βαφτίσει τις μεθοδολογίες της με κάποιον δήθεν σέξι τρόπο όπως «RESULTZ» ή «PERFORM», σηκωθείτε αμέσως, γράψτε στον πίνακα «WANK» και εγκαταλείψτε την αίθουσα.

7.
 Τέλος, αν υποστείτε κήρυγμα για τη δύναμη του branding της Apple και την σχετικότητά του με το δικό σας brand, ίσως είναι καλή ώρα να πατήσετε το escape button.
Είμαι βέβαιος ότι όλα τα παραπάνω κάτι σας θυμίζουν. Όχι;

To τέλος του Digital Marketer;

Στο εξωτερικό, πολλοί ήδη επανατοποθετούν τη λειτουργία του digital στον χώρο του μάρκετινγκ. O Marc Pritchard, global brand officer της P&G ανακοίνωσε το τέλος της εποχής του digital marketing ήδη από το 2013. Ο Roel de Vries, CMO της Nissan, προβλέπει ότι έρχεται η μέρα που θα εξαφανιστεί η λέξη «digital». Ο Ian Pearman, CEO της AMV BBDO, ζητάει από τους πελάτες του να εξαφανίσουν την «D word».

Η Amanda Rendle,  global head of marketing commercial banking της HSBC, λέει ότι απαγόρευσε στην ομάδα της τη χρήση της λέξης «digital», για να ενθαρρύνει τη σκέψη έξω από τα κυρίαρχα κλισέ: «Πρέπει να πάμε πίσω στο τι είναι Μάρκετινγκ, να καταλάβουμε ότι μάρκετινγκ είναι το ίδιο το προϊόν. Πρέπει να ξεφύγουμε από την δοξασία ότι το digital είναι κάτι ξεχωριστό και να επιστρέψουμε σε αυτό που ξέρουμε να κάνουμε καλά». 

Ο Jeff Dodds, CEO της Tele 2 Netherlands και πρώην CMO της Virgin Media, λέει: «Το να αναφερόμαστε στο digital σαν κάτι ξεχωριστό είναι σαν να μην το κατανοούμε. Δεν κάνουμε digital, κάνουμε απλά τη δουλειά μας με ένα τρόπο που ανταποκρίνεται στις κυρίαρχες συνθήκες.  Γίνεται πολύς λόγος για ρόλους: Θέσεις εργασίας στο digital, στρατηγικές digital. Το digital δεν χρειάζεται επαγγελματικούς τίτλους. Βρίσκω την ορολογία ενοχλητική γιατί δημιουργεί το μύθο του digital ως κάτι ξεχωριστό και αποκομμένο». Ο Ivan Menezes, CEO της Diageo, βάζει το κερασάκι στην τούρτα: «It is not about doing “digital marketing”, it is about marketing effectively in a digital world».

Ως επίλογο παραθέτω την άποψη του Mark Ritson από το βρετανικό MarketingWeek: «Σε τακτικό επίπεδο, το επάγγελμά μας δεν δείχνει να καθορίζει τον νέο αιώνα. Σε στρατηγικό επίπεδο όμως, είναι σε μεγάλο βαθμό  business as usual. Η ψηφιακή εποχή μας έχει δώσει καταπληκτικά νέα εργαλεία μάρκετινγκ να παίξουμε μαζί τους, αλλά οι αιώνιες ερωτήσεις του μάρκετινγκ – insights, δημιουργικότητα, positioning, engagement, και, κυρίως, αποτελεσματικότητα – παραμένουν κυρίαρχες».

Διαφήμιση και δημιουργία προτύπων

Λίγες εβδομάδες αργότερα διάβασα για την γνωστή καταγγελία της Γ.Γ. Ισότητας εναντίον άλλης διαφήμισης με τον ισχυρισμό ότι εμπεριέχει σεξιστικά στοιχεία και προτρέπει ή υποθάλπει πράξεις βίας. Στην πρώτη περίπτωση το ΣΕΕ απέρριψε της αιτιάσεις του καταγγέλλοντος, ενώ στη δεύτερη απέρριψε μεν τις αιτιάσεις περί προτροπής σε πράξεις βίας, αλλά διέταξε την τροποποίηση της διαφήμισης «προκειμένου να μη δημιουργούνται οποιεσδήποτε εσφαλμένες εντυπώσεις σε ένα τόσο ευαίσθητο θέμα».

Δεν επιθυμώ να μπω στην ουσία των καταγγελιών και των αποφάσεων μιας και τέτοιες κρίσεις δεν παύουν να βασίζονται σε υποκειμενικά στοιχεία και απόψεις. Τις χρησιμοποιώ όμως ως αφορμή για να αναφερθώ στην επίδραση της διαφήμισης στην κοινωνία και στον υπερβολικό ρόλο που συχνά της αποδίδεται, ως δημιουργού κοινωνικών προτύπων, στερεοτύπων και αντίστοιχων συμπεριφορών.

Έχω επανειλημμένως εξηγήσει εδώ ότι το marketing δεν έχει την ικανότητα να δημιουργεί ανθρώπινες ανάγκες, αντίθετα ο ρόλος του είναι να τις ανακαλύπτει και να τις φέρνει στην επιφάνεια, με στόχο να απαντήσει σε αυτές δημιουργώντας μάρκες που προτείνουν την ικανοποίησή τους. Προς όφελος φυσικά των συγκεκριμένων μαρκών και των ιδιοκτητών τους –είτε πρόκειται για επιχειρήσεις που στοχεύουν στο οικονομικό αποτέλεσμα είτε για οργανισμούς που έχουν άλλους, μη «κερδοσκοπικούς», σκοπούς. Aν οι ανάγκες που ανακαλύπτουν είναι υπαρκτές και πραγματικές, το κοινό «επιβραβεύει» τις μάρκες, επιλέγοντάς τις για την ικανοποίηση αυτών των αναγκών. Αν όχι, το ίδιο το κοινό τιμωρεί τις μάρκες και τις οδηγεί στην παρακμή και την αποτυχία.

Αντίστοιχα και η διαφήμιση δεν έχει την ικανότητα να δημιουργεί πρότυπα και στερεότυπα. Ρόλος της είναι να ανακαλύπτει υπαρκτά πρότυπα και στερεότυπα και να βασίζεται σε αυτά ώστε να δημιουργεί αποτελεσματικά μηνύματα που θα βρουν πρόσφορο έδαφος στα κοινά στα οποία απευθύνεται. Όταν το πετυχαίνει, προφανώς, αναπαράγει αυτά τα πρότυπα και ίσως τα ενισχύει. Αλλά είναι υπερβολή να της αποδίδουμε ικανότητες και ρόλους που δεν έχει ή δεν μπορεί να ανταποκριθεί, και να την καταδικάζουμε για πρότυπα και στερεότυπα που δημιουργούνται από την ίδια την κοινωνία και τους θεσμούς της. Αν θέλουμε να καταπολεμήσουμε κάποια «αρνητικά» κοινωνικά πρότυπα, ας ψάξουμε ως κοινωνία για την πραγματική τους πηγή και ας επικεντρωθούμε εκεί για την καταπολέμησή τους.

Υπεραγορές χωρίς brand equity

Εδώ και πολλά χρόνια παρακολουθώ στενά τα brands των super markets και ήταν σαφές ότι η πρόταση κάποιων προς τον καταναλωτή έχανε συνεχώς τη δύναμή της. Η πρόταση κάποιων αλυσίδων προς τα τμήματα της αγοράς στα οποία απευθύνονταν  ήταν διακριτή, ενδιαφέρουσα και πειστική, την υπηρετούσαν με συνέπεια σε όλα ή τα περισσότερα από τα στοιχεία του μίγματος μάρκετινγκ και την εξέλιξαν κατά τη διάρκεια της ύφεσης προσαρμόζοντάς την στα νέα δεδομένα. Αντίθετα, κάποιες άλλες στερούνταν διακριτής και ενδιαφέρουσας πρότασης, είτε εξαρχής, είτε λόγω μη προσαρμογής στα νέα δεδομένα. Και φυσικά τα εκπτωτικά κουπόνια είναι απλά τακτικά εργαλεία και δεν μπορούν να θεωρηθούν μέρος μακροχρόνιας στρατηγικής. Φυσιολογικά λοιπόν οι πρώτες ήταν αυτές που όχι μόνο άντεξαν, αλλά σε κάποιες περιπτώσεις απορρόφησαν τις δεύτερες.

Τα παραδείγματα είναι προφανή: H αλυσίδα που είχε στoν πυρήνα της την εκλεκτή ποικιλία, φρόντισε όχι μόνο να μην την περιορίσει σημαντικά αλλά να την αναβαθμίσει, τόσο σε επίπεδο προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας όσο και σε επίπεδο προσφορών ή περιβάλλοντος καταστήματος. Οι δυο αλυσίδες που είχαν χτίσει την πρότασή τους στην ιδιαίτερη σχέση φροντίδας και εξυπηρέτησης προς τον πελάτη τους και τους δεσμούς με τις τοπικές κοινωνίες, όχι μόνο δεν έριξαν νερό στο κρασί  τους αλλά ενίσχυσαν τη σχετική δραστηριότητά τους. Η αλυσίδα που είχε βασιστεί στο discount κατάλαβε ότι, μέσα στον πακτωλό των προσφορών, το discount έπαψε να είναι από μόνο του ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και το αξιοποίησε για να προτείνει μικρές καθημερινές απολαύσεις. Αντίθετα, καμιά πελάτισσα άλλης γνωστής αλυσίδας δεν ήταν πια «κεφάτη» ψωνίζοντας σε καταστήματα προβληματικού ambience, με περιορισμένο χαμόγελο και ποικιλία. Και φυσικά όσοι παλιότερα επέλεγαν τα καταστήματα της γνωστής αλυσίδας που πρότεινε τεράστια καταστήματα με μεγάλη ποικιλία, δεν είχαν πλέον λόγο να επισκεφτούν καταστήματα με άδεια ράφια, ενώ και η επίκληση ελληνικής ταυτότητας σε μια αλυσίδα που έφερε γνωστό ξένο όνομα μόνο σύγχυση δημιουργούσε.

Η ελληνική αγορά super markets μας δίνει ένα ακόμα πρώτης τάξεως παράδειγμα ότι στις μέρες μας η επιχειρηματική επιτυχία δεν μπορεί να υπάρξει χωρίς ολοκληρωμένο και συνεπές branding.

Thank you for 100 years of competition

«Ευχαριστούμε για τα εκατό χρόνια ανταγωνισμού» ήταν ο τίτλος της διαφήμισης, η οποία  συνοδεύτηκε από δελτίο Τύπου της Mercedes που όχι μόνο συνέχαιρε την ανταγωνίστρια εταιρεία, αλλά προσκαλούσε τους υπαλλήλους της BMW να επισκεφθούν το μουσείο της, απολαμβάνοντας δωρεάν είσοδο και ειδική ξενάγηση. Mάλιστα oι 50 πρώτοι επισκέπτες θα γεύονταν ειδικά για την περίσταση «Saure Nieren», μια παραδοσιακή συνταγή της Σουηβίας που φτιάχνεται από χοιρινά νεφρά, υπενθυμίζοντας την κλασσική «double-kidney» μάσκα των αυτοκινήτων της BMW.  Και όποιος άλλος έφτανε την εβδομάδα των εορτασμών στο χώρο του μουσείου οδηγώντας BMW, θα είχε ειδική αντιμετώπιση, καταλαμβάνοντας θέση στάθμευσης ακριβώς δίπλα στην είσοδο. «Συγχαίρουμε θερμά τη διάσημη εταιρεία BMW για την επέτειό της και προσκαλούμε όλους τους υπαλλήλους της BMW AG στο Μουσείο της Mercedes-Benz για να ανακαλύψουν την πλήρη ιστορία της αυτοκίνησης»,  δήλωσε ο Ralf Glaser, επικεφαλής Τύπου και Μάρκετινγκ στη Mercedes-Benz Classic.

Προφανώς ο ανταγωνισμός μεταξύ των δύο εταιρειών θα συνεχίσει να μαίνεται . Αλλά η όμορφη, ευγενική χειρονομία από τη Mercedes, δείχνει ότι στην καλώς εννοούμενη επιχειρηματικότητα, στον πυρήνα του ανταγωνισμού, κάθε εταιρεία που σέβεται τον εαυτό της δείχνει τον ανάλογο  σεβασμό για τα επιτεύγματά του άλλου. Κάτι που γνωρίζουμε καλά όσοι είχαμε την τύχη να εργαστούμε σε μεγάλες και καλά διοικούμενες επιχειρήσεις. Ταυτόχρονα, αποτελεί μια καλή ευκαιρία διαφήμισης για την ευρύτερη γερμανική αυτοκινητοβιομηχανία και «μπολιάζει» το στιβαρό και αυστηρό brand της Mercedes με χρήσιμα στοιχεία προσωπικότητας, όπως η καλοσύνη και η ευαισθησία.

Με χαρά θα έβλεπα κάποια αντίστοιχη κίνηση και στη δική μας αγορά. Ευτυχώς, αν και λιγότερα από όσα ίσως θα επιθυμούσαμε, έχουμε κι εμείς στη χώρα μας κάποια brands με μεγάλη ιστορία και παράδοση τα οποία θα μπορούσαν να εκπλήξουν ακολουθώντας αντίστοιχες πρακτικές, δείχνοντας στην υπερβολικά καχύποπτη ελληνική κοινωνία όχι μόνο τις  ποιότητές τους, αλλά και την πίστη τους στο μεγαλείο του «ευ (αντ)αγωνίζεσθαι». Και φυσικά να δρέψουν και τα ίδια οφέλη. Γιατί τελικά, ποιος δεν εκτιμά αυτόν που δείχνει να αναγνωρίζει την αξία του αντιπάλου του;

Fast Company’s Most Innovative Companies

Πολλές από τις εταιρείες που αναφέρονται δεν δραστηριοποιούνται στη χώρα μας οπότε τα παραδείγματα που χρησιμοποιεί το καλό περιοδικό δεν είναι τόσο γνωστά εδώ. Για περισσότερες πληροφορίες προτείνω να κάνετε μια επίσκεψη στο σχετικό τμήμα της ιστοσελίδας του Fast Company ή μια βόλτα στο διαδίκτυο αναζητώντας τα. Είναι πραγματικά ενδιαφέροντα και προσφέρουν έμπνευση.  Λόγω περιορισμένου χώρου, παραθέτω τις επιχειρήσεις που κατέλαβαν τις πρώτες 20 θέσεις, μαζί με ένα σύντομο σκεπτικό για την κάθε μία.

01. BuzzFeed: «Επειδή ταρακουνάει τα media σε όλο τον κόσμο» 02. Facebook: «Επειδή δεν αφήνει το μέγεθος να την εμποδίσει να δρα σαν start-up» 03. CVS Health: «Επειδή έχει καταφέρει να γίνει ένα one-stop health shop» 04. Uber: «Επειδή επέσπευσε την δραστηριοποίηση στις υπηρεσίες για επιχειρήσεις» 05. Netflix: «Επειδή έδωσε σε κοινά που δεν το περίμεναν ακριβώς αυτό που ζητούσαν» 06. Amazon: «Επειδή εξελίχθηκε από το εμπόριο σε cool cloud services» 07. Apple: «Επειδή αρίστευσε στο τεστ της κινεζικής αγοράς» 08. Alphabet: «Επειδή η Google βρήκε έναν καλύτερο τρόπο για να στοχεύσει σε ακόμα μεγαλύτερα πράγματα» 09. Black Lives Matter: «Επειδή μετέτρεψε την συζήτηση για τα φυλετικά θέματα σε πραγματικά αποτελέσματα» 10. Taco Bell: «Για τους απίθανους τρόπους που αναπτύσσει για παραγγελίες και delivery» 11. Robinhood: «Επειδή αφαίρεσε όλους τους φραγμούς στο trading μετοχών» 12. Universal Studios: «Επειδή έσπασε κάθε ρεκόρ στο box-office με έξυπνο casting και marketing» 13. Huawei: «Επειδή πήρε το πάνω χέρι στον παγκόσμιο ανταγωνισμό στην αγορά κινητών» 14. Cyanogen: «Επειδή προσφέρει μια πιο ανοιχτή έκδοση του Android που προσαρμόζεται στις ανάγκες του χρήστη» 15. InMobi: «Επειδή φτιάχνει mobile ads που πραγματικά θέλεις να δεις» 16. Novocure: «Επειδή αντιμετωπίζει τους καρκινικούς όγκους με τον ηλεκτρισμό» 17. Bristol-Myers Squibb: «Επειδή αντιμετωπίζει τους καρκινικούς όγκους με T κύτταρα» 18. Amgen: «Επειδή κατάφερε να κάνει viral την θεραπεία του καρκίνου» 19. Spotify: «Επειδή βρήκε τον τρόπο να αξιοποιεί τα data» 20. General Electric: «Επειδή ηγείται στο industrial Internet of Things».

Brands in Politics

Η συγκεκριμένη διακήρυξη ήρθε να προστεθεί σε μια σειρά άρθρων που είχα διαβάσει τον τελευταίο καιρό που αφορούσαν μεγάλα brands αθλητικών προϊόντων που είχαν λάβει σαφή θέση σε ένα ζήτημα που κυριαρχεί τον τελευταίο καιρό στην διεθνή επικαιρότητα και αφορά στους γάμους ομοφυλόφιλων ζευγαριών. Άραγε δικαιούται ένα brand να παίρνει θέση σε τέτοια «ευαίσθητα» κοινωνικά ή πολιτικά ζητήματα; Και αν το δικαιούται, πρέπει να το κάνει;

Για πολλά χρόνια, ένας από τους βασικούς κανόνες του μάρκετινγκ έλεγε ότι τα brands καλύτερα να αποφεύγουν κάθε επαφή με θέματα που συσχετίζονται με πολιτική ή θρησκεία. Αλλά τις τελευταίες δεκαετίες έχουμε δει πάμπολλες αντίστοιχες δράσεις, και μάλιστα από μεγάλα brands, όπως Virgin, Starbucks, Adidas, Apple, Nike και Benetton. Δεν είναι πια λίγοι αυτοί που πιστεύουν ότι τα brands όχι μόνο μπορούν να έχουν όφελος, αλλά έχουν και υποχρέωση να συμμετέχουν στα κοινά, θυμίζοντας την περίπτωση γνωστού brand παγωτού που συνδέεται με τον ακτιβισμό από την γέννησή του: Η στήριξή του στην καμπάνια Save the Reef στην Αυστραλία οδήγησε την κυβέρνηση στην απόφαση να ζητήσει από τους πολίτες να μποϋκοτάρουν τη μάρκα. Οι έρευνες έδειξαν ότι οι καταναλωτές όχι μόνο δεν επηρεάστηκαν αρνητικά, αλλά δήλωσαν πολύ αυξημένη πρόθεση για αγορά των προϊόντων της.

Από την άλλη δεν είναι λίγοι και αυτοί που λένε ότι τα brands έχουν περισσότερα να χάσουν παρά να κερδίσουν από μια τέτοια εμπλοκή και θυμίζουν περιπτώσεις που οδήγησαν σε σημαντικές απώλειες, τόσο στο brand equity όσο και στα οικονομικά αποτελέσματα, μάρκα ζυμαρικών και μεγάλη αλυσίδα fast food όταν πήραν αρνητική στάση σε «ευαίσθητες» συζητήσεις για τα δικαιώματα των ομοφυλοφίλων.

Η άποψή μου είναι ότι αν υιοθετήσουμε σκεπτικό branding, η απάντηση στο δίλλημα είναι απλή: Όταν αυτό άπτεται της τοποθέτησης που έχουν στην αγορά και την κοινωνία (brand positioning) και της υπόσχεσης που δίνουν στους καταναλωτές τους, τα brands δικαιούνται και πρέπει να παίρνουν θέση και να συμμετέχουν στα κοινά, αλλιώς παύουν να είναι ειλικρινή και χάνουν το βασικό τους συστατικό στοιχείο που είναι η εμπιστοσύνη. Αρκεί φυσικά αυτό να μην γίνεται ως ευκαιριακή εκμετάλλευση συνθηκών με στόχο τις πωλήσεις. Γιατί τότε η στάση τους θα κινδυνέψει να χαρακτηριστεί ως υποκριτική.

Valentine’s Special

Κι όμως αυτή η γιορτή κερδίζει συνεχώς έδαφος και στις νεότερες γενιές δεν προκαλεί την ίδια αντίδραση που προκαλούσε σε όσους μάθαμε τον Άγιο Βαλεντίνο σε πιο προχωρημένη ηλικία. Τα καταστήματα είναι γεμάτα, τα εστιατόρια το ίδιο, τα κοινωνικά δίκτυα χρωματίζονται κόκκινα και στα ραδιόφωνα θα υπάρχει πάντα κάποιος Γιώργος που θα αφιερώνει σε μια Μαίρη. Μήπως λοιπόν όσοι στέκονται απέναντι σε αυτό το διαμορφούμενο έθιμο πρέπει να το ξανασκεφτούν; Και μήπως μας προσφέρεται μια ακόμα ευκαιρία για συζήτηση σχετικά με τον ρόλο του μάρκετινγκ στη ζωή μας;

Ο τρόπος που η κοινωνία, ή έστω μέρος της, αγκαλιάζει τη γιορτή δείχνει ότι πολλοί συνάνθρωποί μας την διασκεδάζουν, ότι καλύπτει πραγματικές ανάγκες, ότι είναι πολλοί αυτοί που απολαμβάνουν μια όμορφη εμπειρία. Και η μεγάλη απήχηση που βρίσκουν οι σχετικές ιδέες και ενέργειες μάρκετινγκ των διαφόρων brands, το επιβεβαιώνει ακόμα περισσότερο. Δεν κουράζομαι να επαναλαμβάνω σε πελάτες και φοιτητές μου ότι το μάρκετινγκ δεν δημιουργεί ανάγκες αλλά τις ανακαλύπτει και παλεύει να τις ικανοποιήσει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο – μόνο έτσι μπορεί να επιτύχει τους στόχους του για την εκάστοτε επιχείρηση ή όποιον άλλον φορέα το χρησιμοποιεί. Και νομίζω ότι την ημέρα του Αγίου Βαλεντίνου, έχουμε μια ακόμα τέτοια περίπτωση. Πόσο μάλλον αν σκεφτούμε την επιτυχία που είχε η φαεινή ιδέα κάποιου brand manager να συνδέσει με συνέπεια γνωστή μάρκα σοκολάτας με τη γιορτή. Η προσπάθεια της μάρκας να συμμετέχει με ουσιαστικό τρόπο, να εμπλουτίσει και να βελτιώσει τον τρόπο που το κοινό της ζει αυτή την ημέρα, ίσως αποδειχτεί κάποτε ότι έχτισε ένα ακόμα παράδειγμα σαν αυτό που χτίζει με επιτυχία, ήδη από τη δεκαετία του 1920, γνωστό αναψυκτικό σε σχέση με τα Χριστούγεννα και τον Άγιο Βασίλη.

Από αυτή την άποψη είναι άδικο να χαρακτηρίζει κάποιος ως «προσπάθεια εμπορευματοποίησης της γιορτής» την σχετική δραστηριοποίηση των brands. Το ίδιο άδικο με το να λοιδορεί όσους συμμετέχουν στην γιορτή. Ας σεβαστεί τουλάχιστον τους ανθρώπους, τις ανάγκες τους και τα αισθήματα που κρύβονται πίσω από όλες αυτές τις καρδούλες. Και, αντίστοιχα, τις προσπάθειες των brands να είναι και σε αυτή την περίπτωση χρήσιμα.

Τι δεν είναι το Branding;

Ούτε φυσικά ο σχεδιασμός των συσκευασιών, των καταστημάτων ή των υπόλοιπων σημείων επαφής μιας μάρκας με τον καταναλωτή. To branding ξεκινάει πολύ νωρίτερα, αφορά στη διαμόρφωση στρατηγικής και στο συνεχές χτίσιμο μιας δεδομένης εμπειρίας για τον καταναλωτή σε σχέση με τη δεδομένη μάρκα.

Παλιότερα, ο εκάστοτε επιχειρηματίας που είχε μια καλή ιδέα για ένα καινούργιο προϊόν ή υπηρεσία, ακολουθούσε την κλασική συνταγή marketing. Με βάση τα 4 P’s του Κότλερ, έφτιαχνε το προϊόν του ή την υπηρεσία του όσο καλύτερα γινόταν για να απαντάει σε κάποια ανάγκη του καταναλωτή, διάλεγε την σωστή τιμή, προσπαθούσε να επιτύχει επαρκή διανομή και άρχιζε τη διαφήμιση – και PR, events, προωθητικά προγράμματα, κλπ. Μετά, περίμενε να δει πώς θα δούλευε το μίγμα του στην αγορά κάνοντας κάθε τόσο τις απαραίτητες διορθωτικές κινήσεις.

Σήμερα ο επιχειρηματίας που καταλαβαίνει τι θα πει branding δεν ξεκινάει από την ιδέα αλλά από την αγορά και το όραμά του για αυτή: Προσπαθεί να κατανοήσει και να επιλέξει τις ανάγκες συγκεκριμένων ομάδων καταναλωτών, σε συγκεκριμένες περιστάσεις και πιθανόν τοποθεσίες, σε συγκεκριμένες – υπάρχουσες ή νέες – προϊοντικές κατηγορίες. Και δεν έρχεται με μια νέα προϊοντική πρόταση αλλά με μια ολοκληρωμένη πρόταση branding που περιλαμβάνει στόχους όσον αφορά την υπόσχεση, την εικόνα και την εμπειρία καταναλωτή που θα συσχετίζεται με την μάρκα του, την αρχιτεκτονική της και την εφαρμογή στο χαρτοφυλάκιο προϊόντων και υπηρεσιών που συσχετίζονται με τη μάρκα, καθώς και την οπτική και λεκτική ταυτότητα και το πρόγραμμα μέσα από το οποίο η μάρκα θα ζει, θα προβάλλεται και θα προωθείται ανάμεσα στους καταναλωτές. Στόχος δεν είναι οι πωλήσεις ή τα κέρδη αλλά το αποτελεσματικό χτίσιμο των στοιχείων της μάρκας, θεωρώντας ότι αν η μάρκα ενισχυθεί, θα ενισχυθεί και η ισχύς και αξία της και άρα η ικανότητά της να φέρνει πωλήσεις, κέρδη ή όποια άλλα ζητούμενα έχουν τεθεί.

Το branding λοιπόν δεν είναι αποκλειστικό πεδίο δραστηριοποίησης των σχεδιαστών και των άλλων δημιουργικών ανθρώπων στις αντίστοιχες ομάδες ενός agency, ούτε καν των marketers του οργανισμού «Πελάτη». To branding ξεκινάει από τον ίδιο τον ιδιοκτήτη ή την ηγετική ομάδα μιας επιχείρησης και διαπνέει το σύνολο του οργανισμού και πολλούς από όσους συνεργάζονται μαζί του.

Soft Power 2015

Τότε το σχόλιο των συντακτών της αναφοράς για τη χώρα μας ήταν το εξής: «Η Ελλάδα έχει βαθιά αποθέματα ήπιας ισχύος, αλλά αυτήν την περίοδο είναι κάπως αποπροσανατολισμένη. Τι άλλο μένει να πούμε; Έχει θαυμάσιες παραλίες, απίστευτη ιστορία -από αυτήν που μπορεί κανείς να γευτεί και να αγγίξει- φαγητά από τα καλύτερα της Ευρώπης. Κι όμως… Όπως κι αν τελειώσει η κρίση του Ευρώ -και είναι σίγουρο ότι θα αφήσει πίσω μια κάποια ακαταστασία- η ελληνική ανάκαμψη θα είναι δυνατή. Η ήπια ισχύς θα πρέπει να είναι στην καρδιά αυτής της αναγέννησης, είτε εκμεταλλευόμενη την αύξηση του αριθμού των τουριστών, είτε βασιζόμενη στην ακαταμάχητη ιστορία της χώρας. Αν η χώρα επιμείνει σε αυτά που ξέρει καλύτερα, μπορεί να πάρει μια πραγματική μεγάλη ώθηση ήπιας ισχύος».

Τα επόμενα δύο χρόνια η Ελλάδα είχε βρεθεί εκτός 30άδας, για να επιστρέψει σε αυτή στη μελέτη που δημοσιεύτηκε τον Δεκέμβριο του 2014. Η συνεχιζόμενη τουριστική άνθηση, η ανάδειξη ελληνικών τροφίμων, κρασιών και στοιχείων της ελληνικής κουζίνας, και κυρίως η επιστροφή στην οικονομική ανάπτυξη και τα θετικά σχόλια του διεθνούς Τύπου για τη χώρα μας, την έφεραν στην 28η θέση, την υψηλότερη στην οποία είχε βρεθεί ποτέ.

Δυστυχώς στη μελέτη που δημοσιεύτηκε τον περασμένο μήνα η χώρα μας είναι ξανά εξαφανισμένη και νομίζω οι λόγοι είναι ευνόητοι. Στην πρώτη θέση για τρίτη συνεχόμενη χρονιά συναντάμε τη Γερμανία, η οποία κεφαλαιοποιεί σε επίπεδο ήπιας ισχύος την πρωταγωνιστική της θέση στην πιο ισχυρή ήπειρο και τον ρόλο που έπαιξε στην ελληνική διάσωση και τη μεταναστευτική κρίση. Για να καταλάβουμε μάλιστα το πόσο διαφορετική είναι η εικόνα της στο διεθνές κοινό σε σχέση με το δικό μας, η Άνγκελα Μέρκελ σύμφωνα με την έρευνα «συμπυκνώνει τα καλύτερα στοιχεία της Γερμανίας: έξυπνη, προσεκτική και συμπονετική». Ακολουθούν στη λίστα Η.Π.Α., Μ.Βρετανία, Ιαπωνία, Γαλλία και Αυστραλία, ενώ βλέπουμε να συμπεριλαμβάνονται χώρες χωρίς τη δική μας ιστορία ή τουριστική απήχηση, όπως η Δανία, η Πορτογαλία, το Βέλγιο ή η Νορβηγία, οι οποίες όμως εκμεταλλεύονται τα ισχυρά τους στοιχεία και αποφεύγουν τα δικά μας πολλά και συνεχόμενα λάθη.

Οδηγίες προς ναυτιλομένους

1. Χάραξε πορεία: Πάρε το απόφαση, είσαι επαγγελματίας, όχι καλλιτέχνης. Πρωταρχικός στόχος της δουλειάς σου δεν είναι να εκφράσει αυτά που έχεις μέσα σου. Ούτε φυσικά να διαμορφώσει την κυρίαρχη αισθητική. Αλλά να χτίσει και να δυναμώσει μάρκες και τη σχέση τους με τα διάφορα κοινά. Το ουσιαστικό αποτέλεσμα της δουλειάς σου δεν είναι τα βραβεία για την εταιρεία σου αλλά το βελτιωμένο brand equity για τους πελάτες σου και το οικονομικό του αντίκρισμα. Αν βοηθήσεις τους πελάτες σου να έχουν εμπορική επιτυχία, θα έχουν κάθε λόγο (και χρήματα) να συνεισφέρουν και στη δική σου και να σε πληρώνουν σωστά για τις υπηρεσίες σου.
2. Διάλεξε προορισμούς: Στόχος της δουλειάς σου είναι να βοηθάς μάρκες να μεγαλώνουν.  Γι’ αυτό επιλέγεις να συνεργάζεσαι μόνο με αυτές – μικρές ή μεγάλες – που έχουν πραγματική δυνατότητα να μεγαλώσουν (και) με τη βοήθειά σου. Αλλιώς σπαταλάς χρόνο, ενέργεια και την καλή σου φήμη. Οι μεγάλες μάρκες πάντα ψάχνουν κάποιον να τις βοηθήσει. Αλλά και ανάμεσα στα αμέτρητα start-ups υπάρχουν κάποια με σοβαρό σχέδιο και εξασφαλισμένους πόρους. Αν τα βοηθήσεις να πετύχουν μπορείς να απαιτήσεις μέρος του οικονομικού αποτελέσματος της επιτυχίας. Αλλά το να απασχολείσαι με τον καθένα που πάνω στην απόγνωσή του αποφάσισε να χτίσει ένα quick and dirty brand δεν θα σε βγάλει πουθενά. Πιθανότατα ούτε και αυτόν.
3. Αφαίρεσε έρμα: Μια προσεκτική ανάλυση του σημερινού σου πελατολογίου θα σε βοηθήσει να διαπιστώσεις ότι υπάρχουν πελάτες που η συνεργασία μαζί τους καταναλώνει για την εταιρεία σου σημαντικά μεγαλύτερη ενέργεια από το έργο που παράγει. Απαίτησε σεβασμό και μια βελτιωμένη σχέση. Αλλιώς ζήτα διαζύγιο. Και κάνε νέες, πιο πρόσφορες, σχέσεις.
4. Ξανοίξου στον ωκεανό: Η αγορά της χώρας μας δεν είναι παρά μια σταγόνα η οποία μάλιστα συνεχώς μικραίνει. Και αυτή την περίοδο στις διεθνείς αγορές οι συνθήκες είναι πολύ υγιέστερες και οι μάρκες μεγαλώνουν πιο εύκολα. Σε προηγούμενο άρθρο μου είχα γράψει κάποια δυνητικά συγκριτικά πλεονεκτήματα σε σχέση με εταιρείες άλλων χωρών.
Αξιοποίησέ τα.
5. Και φυσικά, διάλεξε πλήρωμα: Μοιράσου την νέα πορεία και τους νέους προορισμούς με τους συναδέλφους σου. Και διάλεξε για συνταξιδιώτες  όλους όσους τους βρίσκουν συναρπαστικούς. 

Καλό ταξίδι.

2016: Το τέλος ή η αφετηρία;

Οι πιο αισιόδοξοι ελπίζουν ότι το ‘16 θα μας επαναφέρει στο βελτιωμένο περιβάλλον που είχε εμφανιστεί το ‘14 και δυστυχώς καταστράφηκε το ‘15. Οι πιο απαισιόδοξοι προβλέπουν ότι το ‘16 θα είναι το έτος που θα ολοκληρωθεί η καταστροφή που έφερε το προηγούμενο. Ας ευχηθούμε να δικαιωθούν οι πρώτοι. Και ταυτόχρονα ας λάβουμε τα μέτρα μας για την περίπτωση που δικαιωθούν οι δεύτεροι.

Εκεί που φαίνεται να συμφωνούν όλοι είναι ότι το ‘15 ήταν μια χρονιά μεγάλων απωλειών για το δημιουργικό τμήμα της οικονομίας της χώρας. Άποψη η οποία συνάδει με τα όσα διαπίστωσα και εγώ, ιδίοις όμμασι αλλά και από περιγραφές συναδέλφων από άλλες εταιρείες του χώρου. Το ‘14 ήταν μια βελτιωμένη χρονιά που οι αυξημένοι δείκτες επιχειρηματικής εμπιστοσύνης είχαν οδηγήσει σε -πρωτοφανή για την περίοδο της ύφεσης- επαναδραστηριοποίηση μεγάλων εγχώριων επιχειρήσεων σε σημαντικά έργα branding. Τα οποία με την ολοκλήρωσή τους θα οδηγούσαν και σε μεγαλύτερη ανάκαμψη της δραστηριότητας στους υπόλοιπους τομείς της αγοράς μάρκετινγκ και επικοινωνίας. Αντί αυτού, λόγω των πολιτικοοικονομικών εξελίξεων, είδαμε τα περισσότερα έργα να βραδυπορούν ή να παγώνουν και όταν πια φτάσαμε στις ακραία γεγονότα του καλοκαιριού, κάποια να ακυρώνονται εντελώς.

Με το Ελληνικό Δημόσιο τελειωμένο και με τα αμέτρητα start-ups ανήμπορα να ανταπεξέλθουν σε αξιοπρεπείς χρεώσεις υπηρεσιών branding, διαφήμισης ή άλλης προβολής και επικοινωνίας, η αύξηση της δραστηριότητας των ιδιωτικών επιχειρήσεων μεσαίου και μεγάλου μεγέθους το 2014 είχε αποτελέσει φιλί της ζωής για όσες εταιρείες του κλάδου μας δεν είχαν καταφέρει να επεκτείνουν τις δραστηριότητές τους εκτός συνόρων. Από αυτή την άποψη ανησυχώ ότι αν δεν αλλάξει το κλίμα μέσα στους πρώτους μήνες του νέου έτους, τα όσα συνέβησαν το ‘15 θα έχουν δραματικές επιπτώσεις ακόμα και για εταιρείες του ευρύτερου χώρου που μέχρι πριν λίγα χρόνια έδειχναν ιδιαίτερα εύρωστες και ανθεκτικές. Και οι δυνατότητες για αλλαγή πορείας θα είναι περιορισμένες. Στο επόμενο τεύχος θα επανέλθω με έναν οδηγό επιβίωσης για ναυτιλομένους στον μικρόκοσμο του ελληνικού branding & design. Με την ελπίδα ότι θα φανεί χρήσιμος σε όσους προσπαθούν να ξεπεράσουν την καταιγίδα και να βρουν πιο ήρεμα νερά.

Μέχρι τότε, ευχές για μια καλή, δημιουργική και χρήσιμη χρονιά.

New Premiumisation (3)

1) Χτίστε τον πόθο (desire) για τη μάρκα: Χρησιμοποιείστε ισχυρή δημιουργική σκέψη για να προσδιορίσετε και να χτίσετε πραγματική διαφοροποίηση, δημιουργώντας έναν νέο μελλοντικό ορισμό, γλώσσα και χώρο για τη μάρκα σας. Το ζήτημα δεν είναι να συμβαδίσετε με το τι κάνουν άλλα premium brands και να εμφανιστείτε ως οι φτωχοί συγγενείς τους αλλά να αναπτύξετε νέες εκφράσεις του πόθου.
2) Δημιουργήστε νέες περιστάσεις: Αναφέρεται στην προσθήκη νέου νοήματος, αξίας και περιστάσεων για την μάρκα σας. Αλλά με έναν αυθεντικό τρόπο που συνδέεται με τον πυρήνα της ώστε να δημιουργεί πρόσθετη αξία γι’ αυτήν και όχι να την απαξιώνει μέσα από την απότομη μετακίνησή της σε άλλα τμήματα της αγοράς.
3) Προσεγγίστε διαφορετικά ακροατήρια: Η πολυτέλεια δεν καθορίζεται πλέον από cliche εκφράσεις. Αντίθετα πρωτοπορεί σε φαντασία και πρωτοτυπία για να εξασφαλίσει το status της με νέους τρόπους, που επιτρέπουν στις μάρκες να ξανοιχτούν σε νέα ακροατήρια.
4) Χτίστε μακροπρόθεσμο κύρος: H επιλογή της έκφρασης του premiumisation πρέπει να προέρχεται από την καρδιά της μάρκας. Είναι εξαιρετικά σημαντικό να παραμείνετε αληθινοί σε αυτήν και να βρίσκετε τρόπους να χτίζει την μοναδικότητά της.
5) Εκπλήξτε μας! Όσοι επιθυμούν να κυριαρχήσουν στο new premiumisation πρέπει τελικά να μελετήσουν πως έχουν χτιστεί τα μεγάλα κλασσικά luxury brands, να επιστρέψουν στην πεμπτουσία της έννοιας «πολυτέλεια», και μέσα σε αυτή να δημιουργούν ευτυχία και απόλαυση μέσω όλο και πιο ξεχωριστών και εξατομικευμένων μεταφράσεών της.
Η άποψή μου είναι ότι η τάση του premiumisation είναι εδώ για να μείνει. Για τον απλό λόγο ότι δημιουργεί αξία τόσο για τις μάρκες όσο και για τον καταναλωτή. Και βρίσκει εφαρμογή ακόμα και σε μάρκες που αρχικά δεν περνούν από το μυαλό μας – ανέφερα ήδη τα παραδείγματα του Lidl ή των νέων quick service restaurants. Όσοι καταφέρουμε να την αξιοποιήσουμε για την μάρκα μας, θα δρέψουμε αργά η γρήγορα τους καρπούς της προσπάθειάς μας. Αρκεί να το κάνουμε με τρόπο συνεπή, νέο και δημιουργικό, που να χτίζει μακροπρόθεσμα τη μάρκα και να μην το αντιμετωπίσουμε ως εφήμερη απάντηση σε μια ακόμα «μόδα» της εποχής.

New Premiumisation (2)

Το new premiumisation δημιουργεί μια γέφυρα μεταξύ της επιλεκτικής φύσης του κόσμου της πολυτέλειας με την λειτουργικότητα και τον αναγκαίο χαρακτήρα  του κόσμου της αγοράς ευρείας (mass-market) και δίνει τη δυνατότητα στον κάθε καταναλωτή να έχει βελτιωμένες εμπειρίες από κάθε επιπλέον ευρώ που επενδύει. Όχι σε επίπεδο ποσότητας αλλά σε επίπεδο ποιότητας, status, ιδιαιτερότητας.

Κάποιοι το χαρακτηρίζουν ως μια νέα εξελιγμένη μορφή του value-for-money: More value for the same amount of money. Εγώ θα παίξω με τις λέξεις και θα πω «more brand values for the same amount of money». Στην πραγματικότητα, το brand βρίσκει τρόπους να προσφέρει καλύτερες, ξεχωριστές, «εκλεκτές» εμπειρίες στους καταναλωτές του, βασιζόμενο στις δικές του αξίες και στο δικό του brand proposition. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η πρακτική της Tesco με τη σειρά Tesco Finest όπου το «every little helps» δεν αφορά σε μειωμένη τιμή ούτε σε αυξημένη ποσότητα, αλλά σε σαφώς βελτιωμένη ποιότητα και εμπειρία. Αντίστοιχα πίσω στα δικά μας, η Lidl, ένα brand που δύσκολα συνδέεται με το premiumisation, μας λέει το «κάθε μέρα αξίζει» και το εξελίσσει εξαιρετικά βάζοντας δύο γνωστούς σεφ να μας προτείνουν στιγμές καθημερινών απολαύσεων μέσα από οικονομικές, αλλά ιδιαίτερες συνταγές, ενώ με τη σειρά Deluxe κάνει προσιτά κάποια εξεζητημένα τρόφιμα ξεχωριστής πολυτέλειας.

Εν τάχει, τρία είναι τα σημαντικά χαρακτηριστικά αυτής της τάσης. Το πρώτο σχετίζεται με τη συνέπεια του brand. Στο premiumisation μεγάλο χώρο καταλαμβάνει η αυθεντικότητα και κάθε πρόταση μιας μάρκας προς το κοινό της δεν μπορεί να είναι αυθεντική αν δεν συνάδει με το DNA της. Το δεύτερο είναι η μεταφορά από το «exclusivity» στο «inclusivity». Tα premium brands δεν στέκονται πια ως απόμακρα status symbols αλλά προσκαλούν τον καταναλωτή να μπει στον ιδιαίτερο κόσμο τους και να νιώσει ότι ανήκει στην κοινότητά τους. Και το τρίτο σημαντικό στοιχείο σχετίζεται με κάτι που έγραψα σε προηγούμενο τεύχος: Η γενναιοδωρία και η καλοσύνη είναι τα νέα status symbols. Πολλά από τα νέα premium brands συμπεριφέρονται ως μέλη της κοινωνίας και όχι ως ηγέτες της, δίνοντας τη δυνατότητα στον καταναλωτή να ξεχωρίσει όχι ως διαφορετικός αλλά ως κοινωνικά ευαίσθητος και χρήσιμος.

Στο επόμενο τεύχος θα κλείσω την αναφορά μου στο new premiumisation με κάποιες σχετικές συμβουλές.

New Premiumisation

Τα super markets, για παράδειγμα, την ίδια ώρα που διαγκωνίζονται στα τηλεοπτικά κανάλια διαφημίζοντας προσφορές, χτίζουν υπερπολυτελή καταστήματα και προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας που θα ζήλευαν πολλά delicatessen ή χρησιμοποιούν επώνυμους σεφ για να παρουσιάσουν εύκολες καθημερινές συνταγές ως στιγμές μικρών gourmet απολαύσεων κατά τη διάρκεια της ημέρας. Το παλιό fast food απαντάει στην δυσκολία του σημερινού καταναλωτή να διασκεδάσει σε ακριβά gourmet εστιατόρια, εξελισσόμενο σε premium quick service restaurants όπου στα σουβλάκια και τα burgers προστίθενται έθνικ επιλογές, σε πιο premium τιμές, συχνά από premium υλικά, σερβίρονται σε premium περιβάλλοντα, από τον εκάστοτε απόφοιτο κάποιου ΙΕΚ που παρουσιάζεται πια ως «σεφ». Ο φούρνος της γειτονιάς αντικαθίσταται από premium αρτοποιεία που δίνουν τη δυνατότητα στον πελάτη τους να ζήσει με 5 ή 10 ευρώ μικρές στιγμές προσιτής απόλαυσης και πολυτέλειας.

Αλλά και σε κατηγορίες διαρκών αγαθών, το φαινόμενο είναι το ίδιο έντονο. Στα αυτοκίνητα βλέπουμε την good value-for-money Volvo να εκμεταλλεύεται και να χτίζει περαιτέρω την πολυτελή της εικόνα καταφέρνοντας να αναλάβει ηγετική θέση σε σχεδόν κάθε κατηγορία που ανταγωνίζεται, κλέβοντας πωλήσεις τόσο από ακριβότερες όσο και από οικονομικότερες, πιο «άχρωμες» μάρκες. Τη Mini να κερδίζει συνεχώς μεγαλύτερα μερίδια πωλήσεων στην οικογένεια της ΒΜW. Kαι premium μάρκες ή μοντέλα που κάποτε απευθύνονταν μόνο σε niche κοινά να ανοίγονται στη μεσαία τάξη με προτάσεις όπως το νέο Jeep Renegade, τη νέα Ford Mustang  ή τη Maserati Ghibli. Στις ηλεκτρονικές συσκευές βλέπουμε την προσπάθεια της Microsoft και της Apple να υποκαταστήσουν μέρος των laptops με προτάσεις όπως το Surface ή το iPad Pro και φυσικά τις νέες υπερσύγχρονες smart τηλεοράσεις να προσφέρονται ως αντικείμενα πόθου και προσιτά υποκατάστατα άλλων ακριβότερων απολαύσεων για ένα κοινό που δυσκολεύεται  να βγει από το σπίτι σε σχέση με παλιότερα.

Τα παραδείγματα είναι άφθονα και θα μπορούσα να γεμίσω πολλές στήλες σαν αυτή. Στο επόμενο τεύχος λοιπόν θα αναφερθώ στα βασικά χαρακτηριστικά αυτού που πλέον αποκαλείται new premiumisation και τείνει να γίνει μια από τις κυρίαρχες τάσεις στο marketing και το branding της εποχής μας.

Generation Generous

Η σημασία της «γενναιοδωρίας» ως κοινωνικής και επιχειρηματικής νοοτροπίας αυξάνεται συνεχώς. Οι καταναλωτές δείχνουν θυμωμένοι με την απληστία και τις συνέπειές της στην παγκόσμια οικονομία και ψάχνουν όσους νοιάζονται και συμμετέχουν. Αυτή τους η ανάγκη για περισσότερη γενναιοδωρία συμπίπτει με την τρέχουσα (και προ ύφεσης) εμφάνιση μιας κουλτούρας που έχει να κάνει με έννοιες όπως «προσφέρω», «μοιράζομαι», «συμμετέχω», «συνεργάζομαι» και «συνδημιουργώ» και τείνει να γίνει κυρίαρχη. Η νεότερες γενιές Χ,Υ και Z μοιράζονται μια όλο και ισχυρότερη πίστη ότι όλοι πρέπει να εργαστούμε για να βελτιώσουμε τον κόσμο μας. Το νέο status symbol δεν είναι το πόσα έχω αλλά το πόσα δημιουργώ για την κοινωνία και το πόσα μοιράζομαι. Και τα brands που βλέπουν μια σημαντική θέση για τον εαυτό τους στο μέλλον, δεν μπορούν να μην έχουν ρόλο σε αυτό.

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα
πολλών ερευνών, τα σημερινά brands έχουν την άδεια από τον καταναλωτή – αν όχι την υποχρέωση – να αναλάβουν ευρύτερους ρόλους για την βελτίωση της ζωής στον πλανήτη, σε σχέση με το εκάστοτε brand proposition ή και έξω από αυτό. Πλέον μπορούν να υπόσχονται ασφάλεια και έξω από τα χαρακτηριστικά ενός αυτοκινήτου, να δημιουργούν ευτυχία ευρύτερη από αυτήν της απόλαυσης ενός αναψυκτικού, να χτίζουν ευημερία και πέραν αυτής που σχετίζεται με το τραπεζικό προϊόν. Έβλεπα μια παρουσίαση της Fitch για το πρόγραμμα Sunlight της Unilever και την πολυδιάστατη σχετική δραστηριοποίηση της Marks&Spencer UK. Αναζητήστε την παρουσίαση, έχει πραγματικό ενδιαφέρον.

Ζούμε σε μια εποχή που δεν μπορούμε να βασιζόμαστε μόνο στους πολιτικούς για να κάνουν όλες τις δουλειές. Πόσο μάλλον στη χώρα μας που οι πολιτικοί έχουν δείξει επανειλημμένα αδυναμία να ανταποκριθούν πλήρως και με επιτυχία στο ρόλο τους. Να λοιπόν πεδίο δόξας λαμπρό για εμάς τους marketers και τα brands μας.

Πολιτικά commodities

Έγραφα τότε ότι τα άλλοτε κραταιά κόμματα, τα δύο πρώην megabrands της ελληνικής πολιτικής, φαίνονταν να χάνουν μέρος του loyalty του κοινού επειδή είχαν χάσει κάτι ακόμα σημαντικότερο, το brand equity. Μεγάλο τμήμα των κοινών-στόχων τους δεν καταλάβαινε αν η πρότασή τους (brand proposition) παρέμενε αυτή στην οποία είχαν στηριχθεί στα χρόνια της ισχύος τους ή έστω ποια την είχε αντικαταστήσει. Δεν καταλάβαινε επίσης πόσο αυτά συνδέονταν με τις κεντρικές τους αξίες (core values), ενώ ταυτόχρονα η προσωπικότητά τους (brand personality) έδειχνε αλλαγμένη. Τα όσα είχαν συμβεί έκαναν κεντρικά στοιχεία του brand DNA όπως το «η Ελλάδα ανήκει στους Έλληνες», η «Αλλαγή», το «λαός ΠΑ.ΣΟ.Κ. στην εξουσία», ή το «ανήκομεν εις την Δύσιν», η ελευθερία του επιχειρείν και το «πατρίδα, θρησκεία, οικογένεια» να φαίνονται ότι δεν υπηρετούντο πειστικά ή ότι, έστω πρόσκαιρα, εκφράζονταν πειστικότερα από άλλα πολιτικά brands. Την ίδια στιγμή, ένα πρώην niche brand έκανε ένα επιτυχημένο rebranding. Λαμβάνοντας υπόψη τις επιθυμίες των δυνητικών πελατών, μετέφερε στην ταυτότητά του στοιχεία που είχαν απολέσει τα δύο μεγάλα brands, ενώ μεταφράζοντας έξυπνα τα όσα συνέβαιναν στο εξωτερικό ευρωπαϊκό περιβάλλον έχτισε ένα proposition που μπορούσε να απευθυνθεί αποτελεσματικά και σε πρώην μη ευήκοα ώτα.

Έκτοτε το ένα από τα δύο παλιά megabrands συνέχισε να σπαταλά το παλιό DNA του, χωρίς να χτίζει αποτελεσματικά κάποιο καινούργιο. Το άλλο κατάφερε να διατηρηθεί ζωντανό επιστρέφοντας σε μέρος του DNA του (το «ανήκομεν εις τη Δύσιν»), αλλά μόνο εν μέρει, αφού δεν κατάφερε να παρέχει πειστικό proposition μην χτίζοντας οποιοδήποτε όραμα για τα κοινά-στόχους. Το νέο ισχυρό brand κατάφερε να κερδίσει ηγετικό μερίδιο στην πολιτική αγορά αλλά πολύ γρήγορα πρόδωσε τόσο την πρόταση όσο και τις κεντρικές αξίες πάνω στα οποία είχε χτιστεί. Αυτό του κόστισε 330.000 ψηφοφόρους, ενώ συνολικά περισσότεροι από 550.000 ψηφοφόροι αρνήθηκαν να ψωνίσουν σε μια αγορά χωρίς ελκυστικά brands. Διατήρησε την ηγετική θέση λόγω συνέπειας στo brand personality και απουσίας άλλων πειστικών ανταγωνιστικών καλοδομημένων brands. Με δεδομένο όμως ότι το brand personality είναι το πιο ρηχό και εφήμερο από τα συστατικά στοιχεία ενός brand, είναι εμφανές ότι η πολιτική αγορά θα συνεχίσει να έχει ανάγκη από σωστά, ολοκληρωμένα και καλοσχεδιασμένα brands. Και εδώ είναι που προκύπτει το ερώτημα: Άραγε θα καταφέρει κάποιο από τα υπάρχοντα πολιτικά κόμματα να αναδομήσει το brand του ή θα αναπτυχθεί κάποιο νέο;

Die Autos

Ο γερμανικός όμιλος παραδέχθηκε ότι εγκατέστησε λογισμικό σε 11 εκατομμύρια πετρελαιοκίνητα αυτοκίνητα ώστε να περνούν τα αμερικανικά τεστ εκπομπής ρύπων, το οποίο κατόπιν απενεργοποιείτο και οι ρύποι ξεπερνούσαν 40 φορές τα επιτρεπόμενα όρια. Οι επιπτώσεις στην εικόνα του ομίλου, ο οποίος θέτει ως κύριο στόχο του «να προσφέρει ελκυστικά, ασφαλή και φιλικά προς το περιβάλλον αυτοκίνητα που θέτουν τα παγκόσμια πρότυπα στις κατηγορίες τους», δεν μπορεί παρά να είναι δραματικές. Η εικόνα των δύο κύριων μαρκών του ομίλου, της VW και της Audi θα πληγεί σημαντικά. «Brand σημαίνει εμπιστοσύνη» κηρύττουμε διαρκώς και οι πληγές στις δύο μάρκες που έχτιζαν όλα αυτά τα χρόνια πάνω στην αξιοπιστία του Made in Germany με το Das Auto και το Vorsprung durch Technik θα είναι δύσκολο επουλώσιμες. Πόσο μάλλον όταν η VW είχε επενδύσει πολύ τα τελευταία χρόνια στο Τhink Blue: «Οι κατασκευαστές αυτοκινήτων έχουν ευθύνη προς τους πελάτες τους, το περιβάλλον, την κοινωνία συνολικά. Για την Volkswagen αυτό δεν είναι μόνο ευγενής πρόθεση αλλά ουσιαστικός στόχος. Θέλουμε να μιλάμε λιγότερο και να κάνουμε περισσότερα κάθε μέρα. Το “Think Blue” πάνω απ’ όλα είναι τρόπος και στάση ζωής».

Και είναι βέβαιο ότι οι επιπτώσεις θα ξεπεράσουν τα όρια του ομίλου VW. Ήδη άλλες εταιρείες αυτοκινήτων, γερμανικές και μη, σπεύδουν να επαναπροσδιορίσουν τις λειτουργίες τους ή να καθησυχάσουν τις ανησυχίες, προβληματιζόμενες για την επίδραση που θα υπάρξει και στα δικά τους brands. Τα όρια της αυτοκινητοβιομηχανίας ξεπερνιούνται, με την Samsung να βρίσκεται στο στόχαστρο των ερευνητών επειδή κάποιες από τις τηλεοράσεις της ίσως έχουν σημαντικά μικρότερη κατανάλωση ρεύματος κατά τη διάρκεια των δοκιμών από ότι κατά τη διάρκεια της κανονικής λειτουργίας. Η Γερμανική κυβέρνηση ανησυχεί για τις επιπτώσεις στην εικόνα της ίδιας της χώρας που σε όλες τις μετρήσεις ως χώρας προέλευσης εμφανιζόταν ως συνώνυμο της «αξιοπιστίας». Κυβερνήσεις και οργανισμοί σε όλο τον κόσμο επιταχύνουν τη θέσπιση νέων προτύπων και κανονισμών. Και στα διεθνή forum είναι πολλοί αυτοί που θεωρούν ότι το Dieselgate θα έχει επιπτώσεις στην ίδια τη χρήση του πετρελαίου ως καύσιμο και στην έμφαση στην ηλεκτροκίνηση και άλλες καθαρότερες μορφές ενέργειας.

Τα brands αλλάζουν τον κόσμο. Ενίοτε και μέσα από αστοχίες τους.

Που πήγε το «One more thing»;

Για πολλούς λόγους. Αλλά κυρίως λόγω της συνεχούς έμφασης των παρουσιαστών στον καταναλωτή και τις ανάγκες τους. Σπάνια άκουγες μόνο για τις καινοτομίες και τις  τεχνολογικές εξελίξεις. Σχεδόν πάντα αυτές αναφέρονταν ως απάντηση σε ανθρώπινες ανάγκες, στις ανάγκες των καταναλωτών, των χρηστών, της κοινωνίας.

Το φετινό event συνέχισε να χτίζει σε αυτή την παράδοση. Αλλά σε μικρότερο βαθμό από οποιοδήποτε άλλο έχω παρακολουθήσει. Ίσως γιατί κανένα από τα προϊόντα που παρουσιάστηκαν δεν πρωτοεισήχθηκε στην παγκόσμια αγορά από την Apple. Wearables υπήρχαν πριν το Apple Watch. Το Microsoft Surface προηγήθηκε του iPad Pro. Tο Pencil της Fiftythree, tο Wacom CintiQ ή το Samsung Stylus προηγήθηκαν τoυ Apple Pencil. Πλατφόρμες τηλεόρασης και gaming προϋπήρχαν του Apple TV. Και φυσικά τα κινητά με μεγάλη οθόνη δεν αποτελούν κληρονομιά που δημιούργησε η Apple.  Βέβαια τα τελευταία χρόνια  τα πιο επιτυχημένα προϊόντα της εταιρείας σπάνια ξεχωρίζουν λόγω κάποιου πρωτοφανούς χαρακτηριστικού γνωρίσματος. Πιο συχνά η Apple ικανοποιεί τις ανάγκες των χρηστών υπερέχοντας στη βελτίωση και στo «λουστράρισμα» ήδη υφιστάμενων ιδεών και την ενσωμάτωση τους με ένα επίπεδο sophistication που οι υπόλοιπες εταιρείες δεν μπορούν εύκολα να φτάσουν. Αλλά φτάνει άραγε αυτό για να κρατήσει το brand στη θέση που έχει κατακτήσει;

Αυτό στο οποίο σίγουρα διέφερε το φετινό event ήταν ότι δεν υπήρχε «one more thing».  Κι αυτό που κατά τη γνώμη μου το αντικατέστησε ήταν η – απροσδόκητη σε σχέση με τα όσα μας έχει συνηθίσει η Apple – παρέλαση στη σκηνή πολλών ανθρώπων από άλλες εταιρείες, οι οποίοι παρουσίασαν εφαρμογές για τις διάφορες συσκευές της Apple. Ποιος θα το πίστευε πριν από μερικά χρόνια ότι σε ένα launch event της Apple θα εμφανιζόταν ανάμεσα στους κύριους παρουσιαστές εκπρόσωπος της Microsoft να παρουσιάζει το MS-Office; Τι άραγε μπορεί να σημαίνει αυτό για την Apple του Tim Cooke; Μήπως αυτό σηματοδοτεί μια νέα λογική για το «one more thing»; Και τότε ποια θα είναι  η θέση του Think Different και του Designed in California μέσα στη μάρκα της Apple; Ο χρόνος θα μας δείξει. Το μόνο βέβαιο είναι ότι ακόμα είμαστε πολλοί αυτοί που στα Χριστουγεννιάτικα ψώνια μας θα θέλαμε να συμπεριλάβουμε αρκετά από τα νέα προϊόντα που παρουσιάστηκαν, οδηγώντας τα οικονομικά αποτελέσματα της εταιρείας σε νέα υψηλά.

Ενδυνάμωση

Σε μια εποχή που η οικονομία αναπτυσσόταν με γρήγορους ρυθμούς και οι προοπτικές για το μέλλον έδειχναν λαμπρές, οι έλληνες καταναλωτές νιώθαμε ισχυροί και ψάχναμε κάτι περισσότερο από την ικανοποίηση των βασικών μας αναγκών ή της ανάγκης μας για ασφάλεια και, αλλάζοντας επίπεδο στην πυραμίδα του Μάσλοου, περνούσαμε στο κυνήγι της κοινωνικής αποδοχής και ακόμα πιο πάνω, στον στόχο της αυτοεκτίμησης και αυτοεκπλήρωσης. Έτσι τα brands έβρισκαν πρόσφορο πεδίο για να υποσχεθούν κάτι σημαντικότερο στους καταναλωτές τους, ενδυναμώνοντάς τους να ανήκουν στις ομάδες που επιθυμούσαν, να πετύχουν το κάτι παραπάνω, να γίνουν κάτι καλύτερο. Όλοι θυμόμαστε το Connecting People της NOKIA, το Impossible is Nothing της Adidas ή το Keep Walking του Johnnie Walker.

Πόσο μακρινά φαντάζουν όλα αυτά σήμερα; Πόσο διαφορετική είναι η σημερινή πραγματικότητα για τμήμα του καταναλωτικού κοινού; Τα αποτελέσματα έρευνας του αμερικανικού Pew Research Center για τους έλληνες millennials ήταν απογοητευτικά. Ελάχιστη αισιοδοξία και πίστη στις δυνάμεις τους, μικρή ελπίδα ότι μπορούν μέσα από τις προσπάθειές τους να αλλάξουν τα πράγματα. Με την ανεργία να φτάνει στο 53% στους 15-24 και το 33% στους 25-34, οι millennials δεν θεωρούν ότι η σκληρή δουλειά (σε ποσοστά 83%) ή η καλή εκπαίδευση (σε ποσοστό 73%) είναι σημαντικές για να προχωρήσεις στη ζωή, ενώ οι 2 στους 3 θεωρούν ότι η επιτυχία στη ζωή καθορίζεται από δυνάμεις που δεν ελέγχουν.

Τι σημαίνει άραγε αυτό για τα brands; Κάποιοι θα πουν ότι κάποιες σημερινές μάρκες θα πρέπει να προσαρμοστούν και να «κατέβουν επίπεδο» στις υποσχέσεις τους. Να ξαναδούν τον εαυτό τους σαν υπέρτερες του καταναλωτή και να του υποσχεθούν ικανοποίηση των βασικών του αναγκών και να του προσφέρουν ασφάλεια. Το βλέπουμε ήδη σε πολλές μάρκες που τείνουν να εξελιχθούν σε «εκπτωτικές». Το είδαμε ακόμα και στην πολιτική όπου πρώην περιθωριακά brands υποσχέθηκαν εύκολες λύσεις χωρίς την ανάγκη συμμετοχής του πολίτη και είδαν τα ποσοστά τους να εκτοξεύονται. Πόσο μέλλον όμως έχει κάτι τέτοιο; Σε ένα κοινό μάλιστα που από τη φύση του θέλει να έχει όνειρα και να αμφισβητεί και που όταν προδίδεται μετατρέπεται σε αντίπαλο; Πιστεύω ότι παρά την οικονομική κρίση, τα brands που θα ανακαλύψουν ξανά την ενδυνάμωση του ανθρώπου θα είναι αυτά που θα συνδεθούν με τα δυναμικότερα κοινά.

Ανάπτυξη εν μέσω ύφεσης: 3ο από 3

Δεν ήταν μόνο που κάποιοι πελάτες μας με δραστηριότητα σε αγορές του εξωτερικού αναγκάστηκαν να αυξήσουν την έμφασή τους εκεί και μας ανέθεσαν αντίστοιχα έργα. Ούτε που ελληνικές επιχειρήσεις χωρίς προηγούμενη εξαγωγική δραστηριότητα αποφάσισαν να δοκιμάσουν την επέκταση και χρειάστηκαν τη βοήθειά μας. Ήταν και που στελέχη που μας γνώριζαν, μετακόμισαν σε ξένες αγορές και μας ανέθεσαν έργα, θέλοντας να βοηθήσουν την πατρίδα στη δύσκολη περίοδο και ψάχνοντας για συμμάχους στα νέα τους βήματα. Αυτοί οι άνθρωποι είναι οι καλύτεροι πρεσβευτές της δουλειάς ενός ελληνικού agency και το καλό αποτέλεσμα της συνεργασίας μαζί τους οδηγεί σε αυξημένη ζήτηση για υπηρεσίες και από άλλα στελέχη, ομάδες και τμήματα μέσα στις επιχειρήσεις στις οποίες εργάζονται, κάποιες φορές HQ πολυεθνικών. Αντίστοιχα, όταν κάποιο από όλα αυτά τα στελέχη μετακινείται σε άλλο μέρος του κόσμου ή σε άλλη εταιρεία δημιουργεί μια πρώτης τάξης ευκαιρία για περαιτέρω επέκταση της δουλειάς.

Αυτά είναι απλά και ευνόητα, θα μπορούσε να σκεφτεί κάποιος, αλλά το ερώτημα που προκύπτει είναι σε τι υπερτερούμε ως ελληνικά agencies ώστε να μπορέσουμε να εμπεδώσουμε τις συνεργασίες μας στο εξωτερικό. Η αξιοπιστία μας ως Έλληνες έχει τρωθεί και η όποια συμπάθεια διαπιστώνουμε όταν συνομιλούμε με ξένους δεν επαρκεί για να λύσει το πρόβλημα. Άρα είναι σημαντικό να βασιστούμε σε υπαρκτά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Αυτό που έχουμε διαπιστώσει είναι ότι δύσκολα μπορεί να βρει κανείς αντίστοιχη ποιότητα υπηρεσιών σε αυτές τις τιμές. Σε επίπεδο τιμών ήμαστε περίπου στο ήμισυ σε σχέση με agencies της Δυτικής Ευρώπης όταν σε επίπεδο αποτελέσματος είμαστε απόλυτα ανταγωνιστικοί και το κυριότερο πολύ πιο ευέλικτοι, προσφέροντας λύσεις και ταχύτητα που ο πελάτης δεν φανταζόταν. Και ενώ οι τιμές μας είναι πολλαπλάσιες σε σχέση με agencies Ανατολικής Ευρώπης, διαπιστώνουμε ότι συνήθως αυτά τα agencies υστερούν σε εμπειρία και σε ικανότητα να σκέφτονται ευέλικτα και διαφορετικά.

Τα επόμενα χρόνια η ελληνική οικονομία δεν θα μπορεί να στηρίξει τις πρακτικές του παρελθόντος – και μαζί τους και όλους εμάς. Οι ταλαντούχοι, ευφυείς και υπερεργατικοί άνθρωποι στους διάφορους τομείς της δημιουργικής οικονομίας οφείλουμε να τη βοηθήσουμε ώστε να ορθοποδήσει ξανά.

Ανάπτυξη εν μέσω ύφεσης: -2ο από 3

Στο προηγούμενο άρθρο είχα αναφερθεί σε μια ιδιαίτερη μορφή πελατοκεντρικής φιλοσοφίας που έβαζε τον πελάτη πάνω από την εταιρεία και σίγουρα πάνω από πιθανά βραχυπρόθεσμα έσοδα παρά τη μεγάλη ανάγκη για αυτά. Στο σημερινό θα αναφερθώ στην έμφαση στο πιο πολύτιμο στοιχείο μιας επιχείρησης, πιο πολύτιμο και από τους πελάτες της: Στους ανθρώπους της. Και δεν εννοώ μόνο τους εργαζόμενους σε αυτή αλλά και όσους εργάζονται για αυτήν. Οι συνεργάτες/προμηθευτές αποτελούν μέρος του κορμού κάθε επιχείρησης παροχής υπηρεσιών.

Όταν ξεκίνησε η ύφεση, τα αποτελέσματά της ήταν εμφανή και στα οικονομικά μας αποτελέσματα. Θυμάμαι διάφορους εκείνη την εποχή, δήθεν μπαρουτοκαπνισμένους επιχειρηματίες, να μας προτείνουν να τα μαζέψουμε και να σώσουμε ό,τι μπορούσαμε γιατί «οι φρόνιμοι σε τέτοιες εποχές παίρνουν πίσω ότι μπορούν, δεν αφήνουν να το καταπιεί η ύφεση, και το κρατούν για να ξαναχτίσουν όταν έρθει η ανάπτυξη». Δεν τους ακούσαμε. Αντίθετα μοιραστήκαμε με τους συναδέλφους τις δυσκολίες και συναποφασίσαμε ότι θα βάλουμε ακόμα περισσότερη δουλειά ώστε να απορροφηθούν οι συνέπειες της κρίσης. Συμφωνήσαμε να μειώσουμε τις τιμές των υπηρεσιών μας αυξάνοντας παράλληλα την προσπάθεια για να γίνουμε πιο ανταγωνιστικοί σε Ελλάδα και εξωτερικό. Κι αν κάποτε βγάζαμε περισσότερα, να μοιραστούμε το όποιο κέρδος. Αφήσαμε μέσα στην επιχείρηση κέρδη προηγούμενων ετών ως κεφάλαια κίνησης και, όποτε χρειαζόταν, οι επιχειρηματίες μειώναμε τις αποδοχές μας ώστε να ξεπεράσουμε τα όποια ταμειακά προβλήματα. Έτσι δεν χρειάστηκε να προβούμε σε μειώσεις προσωπικού ή μισθούς.

Θεωρήσαμε ότι οι συνεργάτες και προμηθευτές που μας στήριξαν όλα τα προηγούμενα χρόνια αποτελούσαν μέλη της επιχειρηματικής μας οικογένειας. Προσπαθήσαμε να δημιουργήσουμε για αυτούς ευκαιρίες εξαγωγών μέσα από συνεργασίες μας με πελάτες του εξωτερικού και σε αρκετές περιπτώσεις το καταφέραμε. Μάλιστα με συγκεκριμένους προμηθευτές φτιάξαμε πακέτα υπηρεσιών που πουλήσαμε μαζί στο εξωτερικό. Στο θέμα των πληρωμών κάναμε το παν για να μην υπάρξουν καθυστερήσεις ακόμα και στις περιπτώσεις που οι πελάτες μας καθυστέρησαν τις δικές τους προς εμάς και όποτε μπορούσαμε κάναμε διευκολύνσεις. Και σε κάθε περίπτωση φροντίσαμε να διατηρούμε καλή επικοινωνία μαζί τους ώστε να γνωρίζουν τα προβλήματά μας και να γνωρίζουμε τα δικά τους.

Τελικά, ο σημαντικότερος παράγοντας που διατήρησε την εταιρεία ζωντανή ήταν ο σεβασμός στους ανθρώπους – συναδέλφους, συνεργάτες και πελάτες.

Ανάπτυξη εν μέσω ύφεσης – 1ο από 3

Θα αξιοποιήσω λοιπόν το σημερινό και τα δύο επόμενα άρθρα ώστε να μοιραστώ τα κυριότερα στοιχεία της στρατηγικής που θεωρώ ότι συντελούν σε μια τέτοια πορεία. Ελπίζω ότι κάποια μπορεί να φανούν χρήσιμα συνολικά στον κλάδο και ειδικά στις εταιρείες branding και τις αντίστοιχες design. Το πρώτο και σημαντικότερο στοιχείο είναι η απόλυτη συνείδηση ότι η δημιουργία οικονομικής αξίας για τον πελάτη είναι ο μόνος δρόμος για τη δημιουργία οικονομικής αξίας και για την ίδια την εταιρεία. Κι αυτό δεν έχει να κάνει μόνο με την εταιρεία, τις ικανότητές της και την γνώση και διάθεσή της να κάνει αυτό που πρέπει για τον πελάτη της. Αλλά και με το κατά πόσον ο ίδιος ο πελάτης είναι πραγματικά σε θέση να αξιοποιήσει το αποτέλεσμα της δουλειάς της για να φτάσει στην επιτυχία.

Υπό αυτή την έννοια η εταιρεία οφείλει να αξιολογεί τους δυνητικούς πελάτης της και όταν δεν συντρέχουν οι προϋποθέσεις, να απορρίπτει  projects και συνεργασίες έστω και αν χάσει κάποιες αμοιβές. Τέτοιες συνεργασίες δεν οδηγούν σε συνεχιζόμενη συνεργασία ούτε δημιουργούν portfolio και, άρα, τμήμα του κόπου και του χρόνου που έχει επενδυθεί σε αυτές πάει χαμένο. Όταν σε άλλες συνεργασίες θα είχε αποφέρει πολύ καλύτερα αποτελέσματα. Τέτοια περιστατικά είναι πολύ συχνά σε συνεργασίες με το Δημόσιο ή με νεόκοπους επιχειρηματίες που δεν έχουν στήσει ένα ολοκληρωμένο σχήμα, μηχανισμό και επιχειρηματικό πλάνο και θεωρούν λανθασμένα ότι μια εντυπωσιακή ταυτότητα ή συσκευασία θα τους βάλει από μόνη της στο δρόμο της επιτυχίας.

Για να υπάρχουν αυξημένες πιθανότητες να φέρει αποτελέσματα μια τέτοια συνεργασία πρέπει να συντρέχουν δύο προϋποθέσεις: Να αποδεχτούμε ότι οι στόχοι μας ταυτίζονται με τους στόχους του πελάτη και ότι η δουλειά μας δεν είναι ούτε τέχνη, ούτε προσπάθεια προβολής ή επιβολής των προσωπικών μας προτιμήσεων και αναζητήσεων στην αγορά και στον καταναλωτή. Και να είναι ξεκάθαρο από την πλευρά του πελάτη για ποιο λόγο συνεργάζεται με την εταιρεία μας και ποιο αποτέλεσμα θα πρέπει να περιμένει από τη συνεργασία. Γι’ αυτό είναι σημαντικό να εξηγούμε πάντα στον πελάτη τους λόγους για τους οποίους θα έπρεπε να επιλέξει να συνεργαστεί μαζί μας. Και στις περιπτώσεις που διαπιστώσουμε ότι η συνεργασία μαζί μας δεν θα είναι η πλέον αποδοτική γι’ αυτόν, να τον κατευθύνουμε σε άλλους επαγγελματίες που είναι σωστότερα τοποθετημένοι για να καλύψουν τις ανάγκες του.

Marketing Vs Branding

Δεν πρέπει να υπάρχουν στην επαγγελματική μας ζωή πολλοί άλλοι όροι που να είναι τόσο ταλαιπωρημένοι στη χρήση τους, όσο το Μάρκετινγκ και το Branding. Aκόμα και επαγγελματίες του χώρου τους χρησιμοποιούν κατά το δοκούν, και συχνά λανθασμένα. Το γεγονός ότι υπάρχει αυτή η σύγχυση δεν πρέπει να μας παραξενεύει: Οι ορισμοί είναι πολλοί και διαφορετικοί μεταξύ τους και οι δύο λειτουργίες δεν έχουν σταματήσει να εξελίσσονται εδώ και δεκαετίες. Όπως άλλωστε εξελίσσεται και η ίδια η οικονομία και οι επιχειρήσεις δημιουργούν.

Αν ανατρέξει κανείς σε παλιότερους ορισμούς για το Μάρκετινγκ και το Branding θα διαπιστώσει ότι πολλές δεκαετίες πριν, το Μάρκετινγκ περιγραφόταν στους περισσότερους ορισμούς ως μια επιχειρηματική λειτουργία που ασχολείται κυρίως με την προώθηση των αγαθών και των υπηρεσιών προς την αγορά και τον πελάτη. Και το Branding, ως η διαδικασία σηματοδότησής τους ή ένταξής τους κάτω από ένα υπάρχον σήμα. Από τότε κύλησε πολύ νερό στο αυλάκι και το Μάρκετινγκ περιγράφεται ως η δραστηριότητα που ασχολείται με τη συνολική δημιουργία και διαχείριση των προσφερομένων προϊόντων και υπηρεσιών ενός οργανισμού και όχι απλά με την προώθηση και τη διανομή τους. Αντίστοιχα το Branding περιγράφεται ως μια πολύ ευρύτερη δραστηριότητα από την δημιουργία και την επικοινωνία της ταυτότητας της μάρκας, περιλαμβάνοντας πλέον και τον αποτελεσματικό σχεδιασμό και τη διαχείριση της εμπειρίας του καταναλωτή σε κάθε σημείο επαφής μαζί της αλλά και του ίδιου του προϊόντος και της υπηρεσίας, και συχνά και ολόκληρου του οργανισμού, έτσι ώστε να αποτελούν σωστά συστατικά στοιχεία της μάρκας.

Διαπιστώνουμε λοιπόν ότι σε επιχειρήσεις που έχουν τις μάρκες στην καρδιά της δραστηριότητάς τους, το Mάρκετινγκ και το Βranding έχουν μεγάλο μέρος τους κοινό και κατακτούν όλο και περισσότερο χώρο αυτού που οι Αμερικανοί χαρακτηρίζουν ως «doing business». Γι’ αυτό άλλωστε οι σημερινοί marketers κατέχουν συχνότερα τον τίτλο του brand manager και όχι του product manager που σήμερα συνεχίζει να υπάρχει μόνο σε εταιρείες που αντιμετωπίζουν τα προϊόντα τους ως commodities. Όποιος ενδιαφέρεται σχετικά θα βρει ενδιαφέροντες τους ορισμούς του American Marketing Association και την συζήτηση που γίνεται για τον τρόπο δημιουργίας και εξέλιξής τους στον εξειδικευμένο Τύπο και στα επιστημονικά journals.

Δύο Δρόμοι για Ελληνικά Brands

Σε πολλές περιπτώσεις, αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να δημιουργήσουμε brands τα οποία δεν θα απευθύνονται μόνο στην εσωτερική αγορά αλλά, κυρίως, στην εξωτερική. Πόσο εύκολο είναι κάτι τέτοιο; Αν αναλογιστούμε πως ξεκίνησαν τα περισσότερα μεγάλα διεθνή consumer brands θα διαπιστώσουμε ότι στις περισσότερες περιπτώσεις αναπτύχθηκαν πρώτα σε κάποια συγκεκριμένη, εθνικά ή γεωγραφικά προσδιορισμένη, αγορά. Εκεί απέκτησαν το κρίσιμο μέγεθος που εξασφάλισε τους πόρους ώστε να δοκιμάσουν ή να προγραμματίσουν την διεθνή τους επέκταση. Η διεθνής επέκταση βασίστηκε στο ίδιο ή ελαφρά προσαρμοσμένο brand proposition με την αγορά στην οποία ξεκίνησε το brand.

Στην περίπτωση της χώρας μας όμως, το περιορισμένο μέγεθος του πληθυσμού δημιουργεί ένα πρόσθετο εμπόδιο που πρέπει να ξεπεράσει ο επιχειρηματίας που επιθυμεί να δημιουργήσει ένα διεθνές brand αφού η επιτυχία στη μικρή εγχώρια αγορά σπάνια του εξασφαλίζει επαρκείς πόρους για γρήγορη διεθνή επέκταση. Είναι λίγοι οι κλάδοι της οικονομίας στην Ελλάδα που να μπορούν να καταφέρουν μια τέτοια κρίσιμη μάζα.

Ανατρέχοντας στις περιπτώσεις ελληνικών επιχειρήσεων, οι οποίες πέτυχαν να χτίσουν consumer brands με κάποια έστω διεθνή απήχηση, διαπιστώνω ότι ο έλληνας επιχειρηματίας έχει στην πραγματικότητα δύο δρόμους στην προσπάθεια ανάπτυξης διεθνών brands. Ο πρώτος είναι να στοχεύσει εξαρχής σε μια αγορά ευρύτερη της ελληνικής, αποτελούμενη από μια ή περισσότερες χώρες που έχουν κάποια κοινά χαρακτηριστικά (π.χ. κουλτούρας, καταναλωτικών συνηθειών, προτιμήσεων), να επιλέξει μια κατηγορία ευρείας κυκλοφορίας, να επενδύσει στο χτίσιμο καλού δικτύου παρουσίας στην αγορά και να συμπεριλάβει στην πρότασή του χαρακτηριστικά value-for-money ώστε να έχει έστω κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα απέναντι στα μεγάλα τοπικά και πολυεθνικά brands τα οποία επενδύουν τεράστια ποσά σε διαφήμιση και προώθηση.

Ο δεύτερος δρόμος ξεκινά από την αξιοποίηση δυο πλεονεκτημάτων που παρέχονται δωρεάν: Της εικόνας της Ελλάδας ως τόπου καταγωγής και τον εισερχόμενο τουρισμό ως πρεσβευτή. Έτσι ώστε να μπορεί να διαχειριστεί κεντρικά το brand και να το χτίσει σε niche markets πολλών διαφορετικών χωρών. Τόσα χρόνια στη δουλειά, άλλο δρόμο δεν έχω συναντήσει.

It’s the marketing, stupid

Και μπορεί να συμφωνώ με την παραπάνω διαπίστωση, λυπάμαι όμως που δεν ακούω το ίδιο συχνά και προτροπές για να αρχίσουμε να ασχολούμαστε με το πώς θα πάρουμε το μέγιστο από τα όσα λίγα παράγουμε ήδη. Με το πώς θα καταφέρουμε όχι απλά να καρπωθούμε εμείς – η οικονομία μας – την προστιθέμενη αξία τους αλλά και πώς θα την αυξήσουμε. Με άλλα λόγια, να αναρωτηθούμε ποιος είναι ο καταναλωτής που επιθυμεί περισσότερο από τους υπόλοιπους το προϊόν μας και άρα είναι διατεθειμένος να πληρώσει και πιο πολλά για να το αποκτήσει και κατόπιν να το διαμορφώσουμε σύμφωνα με τις προτιμήσεις του και να εξασφαλίσουμε ότι θα μπορέσει να το βρει. Δηλαδή να ασχοληθούμε με το Μάρκετινγκ.

Αν δούμε τους οικονομικά αναπτυγμένους λαούς θα διαπιστώσουμε ότι το κλειδί της οικονομικής επιτυχίας τους δεν βρίσκεται μόνο στην παραγωγή – στην γνώση και την ικανότητα, στις εγκαταστάσεις και στα μηχανήματα που χρειάζονται για να παράγουν αγαθά με αποδοτικό τρόπο. Ακόμα περισσότερο, βρίσκεται στην ικανότητά τους να σχεδιάζουν αποτελεσματικά αυτά τα αγαθά για να γίνονται επιθυμητά από συγκεκριμένα κοινά-στόχους, να τους προσθέτουν αξία και να τα πουλάνε με το δικό τους brand, ακόμα και αν αυτά κατασκευάζονται σε άλλες χώρες, συνήθως χαμηλού κόστους παραγωγής. Δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις προϊόντων τα οποία δεν μπορούν να παραχθούν με ικανοποιητική ποιότητα ή τιμή στις μητρικές χώρες των brands αλλά το μεγαλύτερο οικονομικό όφελος από την παραγωγή και διακίνησή τους τελικά καταλήγει σε αυτές τις χώρες.

Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα που αναφέρουμε συχνά είναι αυτό του ελαιολάδου. Μπορεί μεγάλο μέρος της παραγωγής του να γίνεται στη χώρα μας, αλλά οι Ιταλοί και οι Ισπανοί είναι αυτοί που οδήγησαν την τάση για την μεσογειακή διατροφή, που εξήγησαν διεθνώς την θρεπτική του αξία, που φρόντισαν να μάθουν τις γευστικές προτιμήσεις του διεθνούς καταναλωτή ώστε να δημιουργήσουν τα αντίστοιχα χαρμάνια και που τελικά του προσέθεσαν αξία σε κάθε τομέα και το «πακετάρισαν» σωστά ώστε να απαιτούν γι’ αυτό τιμές πέραν κάθε προσδοκίας. Αντίστοιχα μπορούμε να θυμηθούμε την περίπτωση του ελληνικού γιαουρτιού και της Chobani στην αμερικανική αγορά…

Για τις επιλογές όμως των ελληνικών επιχειρήσεων στην προσπάθειά τους να αξιοποιήσουν το Μαρκετινγκ για να δημιουργήσουν brands και δη διεθνή, θα συνεχίσω στο επόμενο τεύχος.

Για ποια Ελλάδα μιλάμε;

Μας προσέγγισαν γιατί θα ήθελαν να κάνουμε δουλειές στην Ολλανδία και να ανοίξουμε γραφεία. Έχουν μία υπηρεσία που παρέχει δωρεάν tax advisors, λογιστές, recruiters και ανθρώπους που μπορούν να μας βρούν γραφεία, να κανονίσουν όλη τη γραφειοκρατία, κλπ. Πρότειναν να κάνουν δωρεάν μελέτη για να δούμε τι φόρους θα πληρώνουμε, ποιο θα είναι το κόστος εργασίας, κ.λπ. Πρότειναν να μας πετάξουν στο Άμστερνταμ για να γνωρίσουμε τοπικές επιχειρήσεις, να δούμε χώρους γραφείων και να έχουμε συναντήσεις με recruiters και στελέχη που θα μπορούσαμε να προσλάβουμε. Δεσμεύονται ότι η φορολογία μας δεν θα αλλάξει για 10 χρόνια ώστε να μπορούμε να κάνουμε μακροχρόνιο προγραμματισμό. Μας δίνουν δωρεάν funding για να στήσουμε operations εκεί. Είναι διατεθειμένοι να τα κάνουν αυτά ακόμη και για ένα γραφείο 3-4 ατόμων, γιατί πιστεύουν ότι αν κάνουμε καλά τη δουλειά μας εκεί και το κράτος μας εξυπηρετεί, σε μια δεκαετία θα μεγαλώσουμε, θα πληρώσουμε περισσότερους φόρους, θα προσλάβουμε περισσότερους Ολλανδούς.

Οι εκπρόσωποι ήταν δύο αξιοπρεπέστατοι, μορφωμένοι δημόσιοι υπάλληλοι που γνώριζαν πως δουλεύουν οι τεχνολογικές startup και το venture capital και είχαν κάνει έρευνα για την εταιρεία μας ώστε να έχουν καλό λόγο να πιστεύουν ότι αργά η γρήγορα θα επεκταθούμε στην Ευρώπη. Μετά τη συνομιλία μας στο skype μου έστειλαν ένα company profile που έχει φτιαχτεί για το Workable στη βάση δεδομένων του υπουργείου και κωδικό να το ενημερώσω για να ξέρουν ποιοι είμαστε και να μας προτείνουν δωρεάν υπηρεσίες που μας ταιριάζουν.

Έμεινα μ…ς. Γιατί στην Ελλάδα ακόμα συζητάμε αν θα έχουμε ανοιχτά μαγαζιά τις Κυριακές, αν πρέπει να αξιολογούνται οι δημόσιοι υπάλληλοι, αν θέλουμε ξένες επενδύσεις και κυρίως, πώς θα καταστρέψουμε και την τελευταία ιδιωτική επιχείρηση με φόρους και εισφορές για να πληρώσουμε πρόωρες συντάξεις και μισθούς σε δημόσιες υπηρεσίες αμφιβόλου αξίας. Γιατί αυτοί μου δίνουν δωρεάν υποστήριξη ενώ στη χώρα μου που έχω ήδη επενδύσει, που δημιουργώ εξαιρετικής ποιότητας θέσεις εργασίας, που φέρνω κεφάλαια και εξαγωγές, μου χρωστάει το κράτος 300.000 ευρώ ΦΠΑ, που θα μπορούσα να τα κάνω θέσεις εργασίας και εξαγωγικό προϊόν, που δεν ξέρω πότε και αν θα τα πάρω, και δεν ξέρω τι άλλο νέο φόρο θα πρέπει να πληρώσω μεθαύριο ή αν θα κουρευτούν οι καταθέσεις που έχω στη τράπεζα για να πληρώσω μισθούς τον άλλο μήνα».

Γιώργος Αναστασιάδης: Αρχιτεκτονική Μάρκας (2)

Με άλλα λόγια, αφορά στο πως θα συνδέονται και συσχετίζονται επιμέρους προϊόντα με άλλα, και αντίστοιχα το πως αυτή η σχέση θα αντανακλάται στα στοιχεία λεκτικής και οπτικής ταυτότητας, όπως τα ονόματα, τα λογότυπα, τα taglines, τα ύφος ομιλίας και άλλα οπτικά στοιχεία, όπως τα χρώματα, τα σύμβολα, κλπ).
Κλασικά παραδείγματα που χρησιμοποιούνται σε περιπτώσεις αρχιτεκτονικής μάρκας είναι οι περιπτώσεις μονολιθικών μαρκών (monolithic brands) όπως οι Volvo, BMW και IBM όπου όλα τα προϊόντα ακολουθούν αυστηρά τις αξίες της μητρικής μάρκας και δεν αλλάζουν όνομα, διευρυμένων μαρκών όπως οι Volkswagen και η Renault όπου κάθε μοντέλο αποτελεί μια θυγατρική μάρκα (subbrand) που ανταλλάσει αξίες με τη μητρική (motherbrand) και μπορεί να έχει σημαντική ελευθερία και αυτονομία και το δικό του όνομα, ή οίκους με μάρκες (house of brands) όπως η P&G και η Unilever, όπου μάρκες όπως π.χ. τα Pampers ή το Dove έχουν σχεδόν απόλυτη αυτονομία. Και βέβαια υπάρχουν μοντέλα με την εταιρική μάρκα μιας επιχείρησης να έχει ως ρόλο να υποστηρίζει (endorsement brand) τις προϊοντικές μάρκες, συνήθως με το να τους προσφέρει αξιοπιστία.

Το κύριο ζητούμενο όταν επιλέγουμε και συνθέτουμε την Αρχιτεκτονική Μάρκας είναι το ποιο μοντέλο θα ακολουθήσουμε. Στη βιβλιογραφία υπάρχουν πολλές εναλλακτικές περιγραφές και προσεγγίσεις, η κάθε μία εκ των οποίων προσπαθεί να θέσει με τον δικό της τρόπο τα ερωτήματα και τις παραμέτρους που πρέπει να ληφθούν υπόψη στην επιλογή. Οι περισσότερες βασίζονται ή δανείζονται τα κύριά τους στοιχεία από το Brand Relationship Spectrum, το οποίο ανέπτυξε πριν δυο δεκαετίες ο David Aaker και τον ανέδειξε ως πρωτοπόρο στον τομέα. Ο χώρος του άρθρου δεν επιτρέπει πλήρη ανάλυση, αλλά μετά από αρκετές δεκάδες projects αρχιτεκτονικής μαρκών στα οποία έχω συμμετάσχει σας παραθέτω ένα χρήσιμο συμπέρασμα: Πολύ συχνά οι marketers προτιμούν τα διευρυμένα μοντέλα που αποτελούνται από πολλές θυγατρικές ή και αυτόνομες μάρκες, κυρίως λόγω της ελευθερίας και της ικανοποίησης που προσφέρει η ανάπτυξη και εξέλιξη νέων μαρκών. Αυτό όμως συχνά είναι μη αποδοτικό. Η αύξηση του αριθμού των μαρκών στο χαρτοφυλάκιο μιας επιχείρησης αυξάνει τηνο απαιτούμενη επένδυση πόρων για την διαχείρισή της. Γι αυτό το λόγο πάντα φροντίζουμε να εξετάσουμε «μονολιθικά» μοντέλα αρχιτεκτονικής και αν αυτά δεν επαρκούν τότε μόνο προχωράμε σε πιο εμπλουτισμένα.

Αρχιτεκτονική Μάρκας(1)

Αναφέρομαι στην Αρχιτεκτονική Μάρκας ή χαρτοφυλακίου μαρκών, κατά άλλους Αρχιτεκτονική Branding και στα αγγλικά Brand Architecture, έναν όρο δηλαδή που διαπιστώνω ότι χρησιμοποιείται πολύ συχνά λανθασμένα, όχι μόνο μεταξύ φοιτητών αλλά και μεταξύ πελατών και άλλων marketers.

Το πιο συνηθισμένο λάθος είναι η χρήση του όρου για να περιγράψει στοιχεία μοντέλων για την τοποθέτηση και τη διαχείριση μιας μάρκας στην αγορά (brand positioning και brand management). Με βάση αυτή την παρανόηση, δεν είναι λίγοι αυτοί που όταν αναφέρονται σε αρχιτεκτονική μιας μάρκας εννοούν τα στοιχεία που την διαμορφώνουν σε επίπεδο π.χ. κεντρικής πρότασης και ουσίας (positioning statement, brand proposition, brand manifesto, brand mantra, core essence, brand DNA, κλπ), αξιών και προσωπικότητας, οφελειών (benefits), reasons-to-believe, κλπ. Δηλαδή, όλων αυτών που συνθέτουν την «πλατφόρμα διαχείρισης μάρκας» που η Added Value περιέλαβε στο «Brand Bull’s Eye» -το οποίο αργότερα προσάρμοσε στις ανάγκες του marketing των Unilever και Diageo διαμορφώνοντας αντίστοιχα τα «Brand Key» και «Brand Essence Wheel»-, ο K.L.Keller στο Brand Pyramid, η Mc Donald’s στο Positioning Ladder, η Mars στο Mars Brand Key, η J&J στο Footprint, κ.α.

Η αρχιτεκτονική μιας μάρκας μπορεί να χρησιμοποιείται σε συνδυασμό με την πλατφόρμα διαχείρισής της για την αποτελεσματικότερη και συνεπέστερη ανάπτυξή της, όμως αναφέρεται σε κάτι εντελώς διαφορετικό και έχει να κάνει με τον καθορισμό της σχέσης και της θέσης της μάρκας μέσα στο ευρύτερο χαρτοφυλάκιο μαρκών της επιχείρησης στην οποία ανήκει η μάρκα. Πώς συνδέεται και ποια είναι η σχέση της με τις υπόλοιπες μάρκες που βρίσκονται στο χαρτοφυλάκιο της επιχείρησης; Ποιος είναι ο ρόλος της μέσα σε αυτό; Πώς θα πρέπει να εκφραστεί λεκτικά και οπτικά αυτή η θέση και σχέση, δηλαδή πώς θα διαμορφωθούν τα κύρια στοιχεία της λεκτικής και της οπτικής της ταυτότητας, όπως το όνομα, το λογότυπο και άλλα σύμβολα και κώδικες; Που θα πρέπει να επικεντρωθεί η επένδυση για προβολή και προώθηση, στην ίδια τη μάρκα, στη μητρική της μάρκα ή σε κάποια θυγατρική μάρκα αυτής; Όλες αυτές και άλλες κρίσιμες αποφάσεις για την επιτυχία και την υγεία μιας μάρκας, εξαρτώνται από την σωστή μελέτη αρχιτεκτονικής.

Το άρθρο θα συνεχιστεί στο επόμενο τεύχος.

Ermis Design: Oscars ή Sundance;

Πέρυσι είχα ξεκινήσει εδώ τη συζήτηση εστιάζοντας στην ανάγκη για αύξηση της αξίας της βράβευσης στα Ermis Design. Φέτος όμως διαπίστωσα και κάτι ακόμα. Αν κοιτάξει κανείς τις άλλες ενότητες των Ermis – AD, Branded Entartainment & Content, Digital, Direct, Media και PR – θα διαπιστώσει ότι οι συμμετοχές αφορούν κυρίως μεγάλους διαφημιζόμενους και μάρκες που απευθύνονται στο ευρύ κοινό, οι οποίες μάλιστα συχνά παρουσιάζονται σε αρκετές ενότητες. Αντίθετα, στην ενότητα Design, οι συμμετοχές ευρέως αναγνωρίσιμων μαρκών, όχι μόνο είναι περιορισμένες, αλλά δεν τυγχάνουν και αξιολόγησης που θα τους επιτρέψει να βραβευθούν. Προφανώς, δεν είναι τυχαίο ότι στις δύο κατηγορίες εταιρικής ταυτότητας «medium/large business» δόθηκαν μόλις δύο από τα έξι βραβεία, χωρίς κάποιο να είναι χρυσό. Ούτε επίσης ότι στην κατηγορία «Συσκευασία και Σειρά Συσκευασιών Τροφίμων και Γαλακτοκομικών / Ευρείας Κυκλοφορίας» βραβεύτηκαν μόνο δύο προϊόντα και αυτά χαμηλής αναγνωρισιμότητας, που στην πραγματικότητα μάλλον αποτελούν χαρακτηριστικά παραδείγματα επιλεκτικής διανομής.

Δεν είναι πρόθεσή μου να μεμφθώ την επιτροπή αξιολόγησης, κάθε άλλο. Ακόμα και αν δεν γνώριζα προσωπικά τη μεγάλη αξία αυτών που την απάρτισαν, θα ήμουν καλοπροαίρετα διακείμενος απέναντί της. Το ζήτημα έχει να κάνει με τους στόχους και τα κριτήρια των Ermis. Στις υπόλοιπες ενότητες των βραβείων, μια τράπεζα, μια εταιρεία τηλεπικοινωνιών, μια αλυσίδα καταστημάτων ηλεκτρικών ειδών ή μια μάρκα τροφίμων ή ειδών προσωπικής φροντίδας ευρείας διανομής, έχει μεγάλη ελπίδα βράβευσης. Σε αυτή του Design ελάχιστες και παρά τη μεγαλύτερη δυσκολία που ενέχουν projects αυτού του είδους.

Αυτό δημιουργεί ένα πρόβλημα συνοχής και πειστικότητας του συνολικού θεσμού. Ή που τα Ermis θα αποδεχτούν τη φύση τους και ως γιορτή του συνόλου της Επικοινωνίας θα δώσουν βήμα και στα μεγάλα brands να καταθέσουν άφοβα τη συμμετοχή τους και στο Design ή που η συγκεκριμένη ενότητα θα στοχεύσει σε πιο niche κατηγορίες, αποσπώμενη από τον υπόλοιπο θεσμό και κάνοντας τις απαραίτητες αλλαγές ώστε να καταστεί πιο ανταγωνιστική στην συγκεκριμένη αγορά.

Κλείνω με την προσωπική μου άποψη: Τα Ermis πρέπει να προσπαθούν να γίνουν Oscar και όχι Sundance Festival. Να αναγνωρίζουν και όσους μπορούν να αξιοποιούν την ποιότητα για να απευθύνονται και στα μεγάλα κοινά και στις εμπορικές κατηγορίες.

Κανιβαλισμοί (2)

Με την ένταση που έχει δημιουργηθεί σε τμήμα της γραφιστικής κοινότητας γύρω από το διαγωνισμό, δεν θέλει πολύ για να βρείτε το μπελά σας. Σκεφθείτε τι έχει συμβεί στο παρελθόν με άλλες δουλειές πολύ λιγότερο ευαίσθητες». Και δυστυχώς δεν άργησε να επαληθευτεί. Ανάμεσα στα, ευτυχώς άφθονα, συγχαρητήρια υπήρξαν και οι συνηθισμένες ανοίκειες επιθέσεις.

Επικεντρώθηκαν στο θέμα της πρωτοτυπίας του σήματος που επελέγη και έφτασαν να μας κατηγορήσουν ακόμα και για αντιγραφή με αφορμή κάποιο σχέδιο που βρέθηκε σε κάποια γερμανική φωτοθήκη, στην οποία κάποιος δημιουργός είχε επιλέξει να σχεδιάσει πολλές δεκάδες σημαίες κρατών να διπλώνουν, δημιουργώντας σχήμα καρδιάς. Και παρότι οι επιθέσεις ήταν περιορισμένες σε αριθμό κατάφεραν να δημιουργήσουν αρκετό θόρυβο στα κοινωνικά δίκτυα ώστε το θέμα να φτάσει μέχρι το γραφείο του Πρωθυπουργού (!) το οποίο προφανώς δεν είχε τις απαραίτητες τεχνικές γνώσεις επί σχετικών θεμάτων και μπήκαμε στη θέση να πρέπει να εξηγούμε τα αυτονόητα. Φυσικά, τα μέλη αυτού του μικρού αλλά θορυβώδους τμήματος της γραφιστικής κοινότητας που δημιούργησαν το θέμα, δεν γνώριζαν το περιεχόμενο του brief που ανέλυσα σε προηγούμενο άρθρο, ούτε και ότι στις προτάσεις μας απαιτείτο από το Υπουργείο να συμπεριλάβουμε κάποια σε σχήμα καρδιάς.

Παρά το γεγονός ότι η έρευνά μας εμφάνιζε την ύπαρξη χιλιάδων «καρδιόσχημων» σχετικών σχεδίων, συμφωνήθηκε ότι ένα τέτοιο σήμα πιθανόν μεν να στερείτο πρωτοτυπίας αλλά μπορούσε να ξεπεράσει διάφορα άλλα σημαντικά προβλήματα και περιορισμούς που έθετε τόσο η νομοθεσία, όσο και η φύση του εγχειρήματος της σηματοδότησης των ελληνικών προϊόντων. Και έτσι επελέγη αυτό, μεταξύ επτά άλλων, σημαντικά πιο πρωτότυπων σημάτων που αναπτύξαμε και παρουσιάσαμε. Μάλιστα η τελική μορφή του Ελληνικού Σήματος προέκυψε από μια μακρά διαδικασία τροποποιήσεων που ζητούντο και απείχε σημαντικά από την μορφή στην οποία πρωτοπαρουσιάστηκε. Άρα όσοι συμμετείχαμε στη διαδικασία γνωρίζαμε από πρώτο χέρι ότι οι μομφές περί δήθεν αντιγραφής αποτελούσαν απλά κακόπιστη κριτική που δεν είχε σχέση με την πραγματικότητα.

Τελικά, χαρήκαμε αυτή την εμπειρία και νιώσαμε ακόμα πιο χρήσιμοι για την οικονομία και τους ανθρώπους αυτού του τόπου. Και δεν αφήσαμε τη μιζέρια και τις έριδες να μας χαλάσουν αυτό το συναίσθημα. Αλλά είναι κρίμα που συναντάμε τόσο συχνά στην κοινωνία μας τέτοια φαινόμενα. Ίσως όμως είναι και μια ευκαιρία να τα πολεμήσουμε και να πάμε επιτέλους μπροστά.

Κανιβαλισμοί (1)

Ας πάρουμε όμως τα πράγματα από την αρχή. Η πρωτοβουλία για δημιουργία σήματος πιστοποίησης ελληνικών προϊόντων ξεκίνησε στις αρχές του 2010 και χρειάστηκε να περάσουν 4,5 χρόνια, τρεις κυβερνήσεις, έξι υπουργοί Ανάπτυξης και κάμποσοι υφυπουργοί Εμπορίου μέχρι να εκδοθεί το Ελληνικό Σήμα. Η εμπλοκή πολλών αρμοδίων και οι αλλαγές που προέκυπταν εξαιτίας της διαβούλευσης με την Ε.Ε. διαμόρφωσαν ένα τοπίο που ελάχιστοι είχαν σωστή και πλήρη εικόνα για τα ζητούμενα. Έτσι, πολλοί θεώρησαν το Ελληνικό Σήμα μια μεγάλη εθνική υπόθεση και του απέδιδαν ιδιότητες που δεν θα μπορούσε ποτέ να έχει. Όχι απλώς να σηματοδοτούσε τα Ελληνικά προϊόντα αλλά να συμβόλιζε την ποιότητά τους και την Ελλάδα συνολικά.

Ως αποτέλεσμα, αφενός δημιουργήθηκαν μέχρι και ενδοκυβερνητικές έριδες που δημιουργούσαν προβλήματα στη διαδικασία και αφετέρου, επελέγη η στρεβλή διαδικασία του ανοιχτού δημόσιου διαγωνισμού και της ψηφοφορίας του Κοινού που δημιούργησε, από την προκήρυξη του μέχρι και την ολοκλήρωσή του, εκτός από φρούδες προσδοκίες και πολλές δίκαιες διαμαρτυρίες – ειδικά από τους επαγγελματίες σχεδιαστές. Όταν μάλιστα ολοκληρώθηκε αυτή η διαδικασία, το Ελληνικό Δημόσιο παρέλειψε να εξηγήσει τι συνέβη με το σήμα που είχε ψηφιστεί και έτσι εντάθηκε ακόμα περισσότερο η καχυποψία. Σε όλα τα παραπάνω ας προστεθεί ότι η έκδοση του Ελληνικού Σήματος ανακοινώθηκε σε προεκλογικό περιβάλλον που προσφερόταν για εσωκομματικές «εχθροπραξίες» και αύξανε τις ευρύτερες εντάσεις.

Έπρεπε λοιπόν να το περιμένουμε ότι όσο καλά και αν κάναμε τη δουλειά μας δεν θα αποφεύγαμε τις επιθέσεις. Οι ενδοκυβερνητικές τριβές, το brief με τα ασαφή ζητούμενα, ο κακοσχεδιασμένος προηγούμενος διαγωνισμός και το πολιτικό περιβάλλον, συνέθεταν ιδανικό περιβάλλον για την τέλεια καταιγίδα. Με αποτέλεσμα, μαζί με τα ευχαριστήρια και τα συγχαρητήρια που δεχτήκαμε από τους περισσότερους, να δεχτούμε από άδικη κριτική και ανοίκειες επιθέσεις μέχρι απειλές. Εφημερίδα πανελλαδικής κυκλοφορίας σε άρθρο με τίτλο «Αν έχεις Μέρκελ διάβαινε» μας κατηγόρησε ότι «πήραμε τη δουλειά» λόγω παλιάς σχέσης με τη Γερμανία. Στα social media βγήκαν άφθονοι καλοθελητές να μας χαρακτηρίσουν «διαπλεκόμενους» και «βύσματα». Και το πιο ακραίο από όλα, δεχθήκαμε επίθεση από τμήμα της γραφιστικής κοινότητας ως δήθεν αντιγραφείς. Συνηθισμένη ελληνική πραγματικότητα, θα μου πείτε. Για αυτό όμως θα γράψω στο επόμενο τεύχος.

Σχεδιάζοντας τo Ελληνικό Σήμα (2)

Η συμμετοχή μου σε όλη τη διαδικασία μου επιτρέπει να είμαι βέβαιος ότι το σήμα που δημιουργήθηκε είναι άρτιο και εξυπηρετεί τους σκοπούς που τέθηκαν. Δεν είναι τυχαία άλλωστε και τα άφθονα κολακευτικά σχόλια που έγιναν από πολλούς συναδέλφους και από ακόμα περισσότερους επιχειρηματίες ή marketers που ενδιαφέρονται να το χρησιμοποιήσουν στα προϊόντα τους. Σημαντικό όμως είναι να εστιάσουμε και στην κριτική που έγινε και είχε να κάνει κυρίως με το θέμα της πρωτοτυπίας. Κάποιοι είχαν δίκιο να αναμένουν ένα πιο ξεχωριστό, ενδιαφέρον ή πλούσιο σε νοήματα σήμα, μιας και δεν εκτέθηκαν ποτέ στους σκοπούς που πρέπει να εξυπηρετεί με βάση την σχετική νομοθεσία. Αντίθετα είχαν εκτεθεί σε διάφορες υπερφίαλες διακηρύξεις οι οποίες συνέχεαν το συγκεκριμένο σήμα πιστοποίησης προέλευσης με ένα σήμα το οποίο θα μπορούσε να εκφράζει και το ελληνικό εθνικό brand.

Δυστυχώς δεν επαρκεί ο χώρος για να εξηγήσω τι σημαίνει εθνικό brand, ποια είναι η διαδικασία αποκρυστάλλωσής του και πως πρέπει να δημιουργείται το σύμβολό του. Μπορώ όμως να αναφέρω τους σκοπούς του Ελληνικού Σήματος: Απονέµεται σε προϊόντα και υπηρεσίες κάθε είδους και κατηγορίας, από αγροτικά προϊόντα μέχρι πετρελαιοειδή και από ασφαλιστικές υπηρεσίες μέχρι προϊόντα υψηλής τεχνολογίας. Πρέπει να είναι εύκολα κατανοητό από όλο το φάσµα του κοινού – στόχου, από κάθε άνθρωπο δηλαδή, Έλληνα ή ξένο. Απαγορεύεται να προσθέτει στο φέρον άλλες αξίες ή χαρακτηριστικά πλην της ελληνικής προέλευσης. Απαγορεύεται να προτρέπει σε επιλογή του φέροντος έναντι άλλων ανταγωνιστικών προϊόντων. Πρέπει να μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε κάθε μέγεθος, υλικό και τρόπο εκτύπωσης, χωρίς να παρεμβαίνει στην ταυτότητα ή στο εικαστικό της συσκευασίας των προϊόντων και υπηρεσιών που ταυτοποιεί.

Όσο κυνικό και αν ακούγεται, στην πραγματικότητα το Ελληνικό Σήμα είναι ένα σήμα πιστοποίησης, αντίστοιχο με διάφορα άλλα που βλέπουμε τυπωμένα στις συσκευασίες και ο σχεδιασμός του έπρεπε να είναι συνεπής με όλα όσα προαναφέρθηκαν. Προφανώς λοιπόν δεν ήταν τυχαίο που η έρευνά μας για αντίστοιχα σήματα πιστοποίησης κατέληξε στο συμπέρασμα ότι η μεγάλη πλειοψηφία των σημάτων άλλων χωρών βασίζονται στην εκάστοτε σημαία ή άλλο εθνικό σύμβολο. Έτσι, και παρά το γεγονός ότι στην παρουσίαση που κάναμε στο Υπουργείο συμπεριλαμβάνονταν άλλα πιο «πρωτότυπα» σήματα, νιώθουμε ότι η επιλογή των αρμοδίων για το συγκεκριμένο σήμα ήταν η σωστή. Στο επόμενο τεύχος θα αναφέρω και άλλες ενδιαφέρουσες λεπτομέρειες.

Σχεδιάζοντας τo Ελληνικό Σήμα (1)

Αναφορικά με τη διαδικασία που ακολούθησε το Ελληνικό Δημόσιο, υπήρξαν πλήθος φορέων και επαγγελματιών του χώρου που τόνισαν πόσο λανθασμένος σε κάθε επίπεδο ήταν ο τρόπος που επελέγη να σχεδιαστεί το λογότυπο και να γίνει ο διαγωνισμός. Στο παρελθόν έχω γράψει αναλυτικά κι εγώ σε αυτήν εδώ τη στήλη τις αντιρρήσεις που είχα.

Έχοντας παρακολουθήσει το θέμα από κοντά, θα ξεκινήσω την αναφορά μου στο θέμα εξάροντας την πολύ θετική και αποτελεσματική στάση που τήρησε η ΕΔΕΕ. Εξέφρασε από την αρχή και επανέλαβε με επιμονή στους υπευθύνους τις αντιρρήσεις της για τη διαδικασία και πρότεινε την αλλαγή της με βάση τις καλές διεθνείς πρακτικές. Αλλά όταν διαπίστωσε ότι μιλούσε σε ώτα μη ακουόντων και οι προσπάθειες για αλλαγή αποδεικνύονταν μάταιες, δεν έκανε το απλό και εύκολο, δηλαδή να κόψει κάθε γέφυρα και να εγκαταλείψει τη διαδικασία για να δείξει την διαμαρτυρία της. Διότι προφανώς κατανοούσε ότι η δημιουργία του σήματος πιστοποίησης προϊόντων ελληνικής καταγωγής είχε αξία και για την ελληνική οικονομία και για τις ελληνικές επιχειρήσεις – η πλειοψηφία των οποίων άλλωστε αποτελεί και πελάτες των μελών της. Επίσης φαίνεται πως αντιλήφθηκε έγκαιρα ότι το συγκεκριμένο έργο μέσα στις συνεχείς εναλλαγές κυβερνήσεων και αρμόδιων στελεχών έτεινε να αναδειχθεί σε «γεφύρι της Άρτας» και κινδύνευε να μην ολοκληρωθεί ποτέ.

Έτσι, διατήρησε τους διαύλους επικοινωνίας ανοιχτούς, δεν αρνήθηκε να στείλει εκπρόσωπό της στην σχετική επιτροπή σήματος και όταν η διαγωνιστική διαδικασία φάνηκε ουσιαστικά να μην καταλήγει πουθενά, προσφέρθηκε να αναλάβει πρωτοβουλία για την pro bono μελέτη από εταιρεία μέλος της για τη δημιουργία του Ελληνικού Σήματος. Άλλωστε το γεγονός ότι στο Συμβούλιό Branding & Design της ΕΔΕΕ περιλαμβάνονται οι περισσότερες από τις κορυφαίες Ελληνικές εταιρείες του κλάδου, με μεγάλη γνώση και εμπειρία και αναγνώριση ακόμα και εκτός ελληνικών συνόρων, εξασφάλιζε την αρτιότητα του αποτελέσματος. Αρτιότητα που δυστυχώς δεν έδειχνε εξασφαλισμένη με την προηγούμενη διαδικασία που είχε επιλεγεί και χωρίς να υπάρχει η προσφορά της ΕΔΕΕ. Αλλά για την ποιότητα και το σκεπτικό του Σήματος που δημιουργήθηκε θα συνεχίσω στο επόμενο τεύχος.

Υπάρχει ελληνικό nation brand; (2)

Η Future Brand μετράει την κάθε χώρα σε δύο κύριους τομείς ο καθένας από τους οποίους απαρτίζεται από τρεις βασικές ενότητες. Ο πρώτος τομέας ονοματίζεται «Status» και περιλαμβάνει τα χαρακτηριστικά μιας χώρας που την κάνουν θελκτική ως δυνητικό τόπο διαμονής ή επιχειρηματικότητας και εργασίας. Αυτά τα χαρακτηριστικά κατηγοριοποιούνται σε τρεις ενότητες, το Σύστημα Αξιών, την Ποιότητα Ζωής και το Επιχειρηματικό Περιβάλλον. Ο δεύτερος τομέας ονοματίζεται «Experience», περιλαμβάνει χαρακτηριστικά μιας χώρας που σε κάνουν να θέλεις να την επισκεφθείς ή να έχεις μαζί σου όταν βρίσκεσαι πίσω στη χώρα σου.

Οι ενότητες αυτού του τομέα είναι η Ιστορία και ο Πολιτισμός, ο Τουρισμός και το «Made In». Χώρες που σκοράρουν καλύτερα του μέσου όρου στον πρώτο τομέα χαρακτηρίζονται ως Status Countries ενώ αυτές που επιτυγχάνουν στον δεύτερο ως Experience Countries. Το ενδιαφέρον είναι ότι εφεξής η Future Brand με βάση τη μελέτη της θέτει ως απαραίτητη προϋπόθεση για να χαρακτηρίσει μια χώρα ως brand τα καλά αποτελέσματά της και στους δύο τομείς, και με βάση τις φετινές μετρήσεις μόνο 22 από τις 75 χώρες αναδεικνύονται ως brands.

Η Ελλάδα βρίσκεται στην 30η θέση της φετινής κατάταξης, 9 θέσεις πάνω από πρόπερσι και 11 θέσεις πίσω από την καλύτερη θέση που είχε πετύχει ποτέ στη συγκεκριμένη μελέτη (αν θυμάμαι καλά ήταν το 2008). Η επίδοση της χώρας βασίζεται κυρίως στην 2η θέση που καταλαμβάνει στην ενότητα Ιστορία και Πολιτισμός και την υψηλή (αλλά εκτός δεκάδας) θέση της στον τουρισμό. Έτσι παρά τις χαμηλές επιδόσεις της στο «Made In» καταφέρνει και ξεπερνάει με ευκολία το μέσο όρο στον δεύτερο τομέα και χαρακτηρίζεται ως Experience Country. Οι απογοητευτικές όμως επιδόσεις της στον τομέα Status δεν της επιτρέπουν να χαρακτηριστεί ως ένα από τα 22 country brands. Αναμενόμενο μετά από τόσα χρόνια οικονομικής ύφεσης και των όσων διαδραματίστηκαν στη χώρα. Ας ελπίσουμε ότι τα επόμενα χρόνια θα ξαναφέρουν τη χώρα μας πιο ψηλά και σε αυτούς τους τομείς.

Ως πιο ισχυρό Country Brand για το 2014 ανακηρύσσεται η Ιαπωνία, κυρίως χάρη στην αντιλαμβανόμενη υψηλή ποιότητα των προϊόντων της επιτυγχάνοντας όμως υψηλά σκορ και σε όλα τα υπόλοιπα χαρακτηριστικά, ενώ ακολουθούν από κοντά τρεις Ευρωπαϊκές χώρες, η Ελβετία, η Γερμανία και η Σουηδία, όλες με αρκετά ισορροπημένο αποτύπωμα στους διαφορετικούς τομείς και ενότητες. Την πρώτη πεντάδα συμπληρώνει ο Καναδάς.

Υπάρχει ελληνικό nation brand;

Αφού αποτέλεσε θέμα της μόδας και συζητήθηκε σε σχεδόν κάθε φυσικό ή διαδικτυακό καφενείο, επανήλθε στην πραγματική του βάση, δηλαδή στην συζήτηση μόνο μεταξύ ειδικών και άμεσα ενδιαφερόμενων. Και η πολιτική αστάθεια φαίνεται ότι θα μεταφέρει την κατάληξη της συζήτησης αυτής για ακόμα αργότερα. Μια εξέλιξη που ίσως να μην είναι αρνητική μιας και ένα τόσο σύνθετο ζήτημα απαιτεί σίγουρα μια πιο ψύχραιμη και κατασταλαγμένη αντιμετώπιση μακριά από τα φώτα της δημοσιότητας και τις σειρήνες των ΜΜΕ.

Όπως έχει γραφτεί στο παρελθόν, τόσο από εμένα όσο και από τον πολύ πιο ειδικό Simon Anholt, o όρος nation branding ή country branding- πόσο μάλλον «rebranding»- είναι αδόκιμος. Δεν έχει πραγματική εφαρμογή, τουλάχιστον σε επίπεδο προγραμμάτων δημιουργίας συστημάτων ταυτότητας, προβολής, επικοινωνίας και προώθησης μιας χώρας που να μπορούν πραγματικά να αλλάξουν την υπόσταση του nation brand. Αντίθετα, ο όρος nation ή country brand παραμένει δόκιμος και χρήσιμος, διότι υπάρχουν έθνη και χώρες που έχουν συγκεκριμένη φήμη και αναφορές, και που συνδέονται με συγκεκριμένες αξίες, εμπειρίες, εικόνες, προϊόντα, συμπεριφορές, δραστηριότητες, κ.ο.κ. Και που όλα αυτά επηρεάζουν την επιλογή τους από τους κατοίκους του παγκόσμιου χωριού ως προορισμούς τουρισμού, επένδυσης ή επαγγελματικής δραστηριότητας αλλά και πιθανόν ως προτιμητέους τόπους προέλευσης προϊόντων.

Ένα ενδιαφέρον στοιχείο που φέρνει η πρόσφατη μελέτη της Future Brand είναι ότι περιλαμβάνει για πρώτη φορά στα σημαντικά κριτήρια αξιολόγησης κάθε χώρας, μετρήσεις που έχουν να κάνουν με την ισχύ της ως «country of origin». Αλλά αυτό που μου φαίνεται πιο ενδιαφέρον είναι η πρωτοεμφανιζόμενη θεωρία ότι δεν πληρούν όλες οι χώρες τα κριτήρια και τις προϋποθέσεις για να αποτελούν country ή nation brands. Μάλιστα σύμφωνα με τις φετινές της μετρήσεις, η καλή εταιρεία επιλέγει να χαρακτηρίσει ως country brands μόνο 22 από τις 75 χώρες που συμπεριέλαβε στη μελέτη ενώ καταχωρεί τις υπόλοιπες ως απλά «status countries», «experience countries» ή απλά «countries», ανάλογα με το πώς σκοράρει η κάθε μία από αυτές σε μια σειρά από χαρακτηριστικά που της αποδίδονται. Η θέση της Ελλάδας σε αυτή τη μελέτη έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον και κατά τη γνώμη μου προσφέρει πολλά χρήσιμα συμπεράσματα για όσους ασχολούμαστε με το marketing. Καταχωρείται άραγε η χώρα μας ως «country brand»; Για την απάντηση, κάντε υπομονή μέχρι το επόμενο τεύχος.

Λαμπιόνια

Και η επίδραση των Χριστουγέννων στην οικονομία του δυτικού κόσμου θα συνεχίσει να αυξάνεται, δίνοντας την ευκαιρία σε πολλούς ανάμεσά μας να υιοθετήσουν την κλασσική γκρίνια της εποχής για «το Μάρκετινγκ και τις ψεύτικες ανάγκες που δημιουργεί» και δεν αφήνει τους ανθρώπους να ζουν «το αληθινό πνεύμα των Χριστουγέννων». Να λοιπόν αγαπητέ αναγνώστη η ευκαιρία που περίμενες για να προβάλλεις στους γύρω σου την ουσία και την αξία του επαγγέλματός σου! Να τους εξηγήσεις για μια ακόμα φορά ότι το Μάρκετινγκ δεν υπάρχει για να δημιουργεί ανθρώπινες ανάγκες αλλά για να τις ανακαλύπτει και να φροντίζει να τις ικανοποιεί δημιουργώντας και προσφέροντας ό,τι καλύτερο μπορεί. Μόνο που αυτή τη φορά θα έχεις ένα από τα πιο πειστικά παραδείγματα που είχες ποτέ: Τα ίδια τα Χριστούγεννα και το «αληθινό πνεύμα» τους.

Ναι λοιπόν, δημιουργήματα Μάρκετινγκ είναι και αυτά. Από τα πιο ωραία παραδείγματα της μαγείας που μπορεί να φέρνει στην ζωή των ανθρώπων. Και δεν εννοώ το Μάρκετινγκ των θρησκειών στου οποίου την αξία και τη δύναμη έχω αναφερθεί στο παρελθόν. Λίγη έρευνα θα σε βοηθήσει να καταλάβεις ότι μικρό τμήμα των εορτών είναι αποτέλεσμα θρησκευτικού Μάρκετινγκ. Όχι μόνο γιατί οι ρίζες τους προηγούνται του Χριστιανισμού αλλά και γιατί τους τελευταίους τρεις αιώνες σε μια ατέλειωτη διαδικασία Μάρκετινγκ αμέτρητοι παραμυθάδες, μουσικοί, μάγειρες, έμποροι, σκηνογράφοι, ηθοποιοί, εφευρέτες, κινηματογραφιστές, διαφημιστές και ένα σωρό άλλοι επαγγελματίες διαμόρφωσαν πολλά από αυτά που ζούμε αυτές τις μέρες – που αλλιώς θα ήταν οι πιο σκοτεινές ολόκληρου του χρόνου.

Πες τους λοιπόν, ότι πολλά από όσα σήμερα μας φαίνονται αυτονόητα ως έθιμα και παραδόσεις, δημιουργήθηκαν κάποτε ως προσπάθειες κάποιων να ικανοποιήσουν ανθρώπινες ανάγκες, να φέρουν μαγεία στην καθημερινότητα, να μας κάνουν λίγο πιο χαρούμενους – συχνά με το αζημίωτο. Και αν το αμφισβητήσουν, πες τους να ψάξουν την ιστορία του διαφημιστή που εφηύρε τον Ρούντολφ, τον τάρανδο με την κόκκινη μύτη. Ή του brand που συντέλεσε ώστε ο Αι-Βασίλης να έχει την ίδια εμφάνιση σε όλο τον κόσμο. Ή την ιστορία της σαμπάνιας . Ή έστω ρώτα τον αν μπορεί να φανταστεί ομορφότερη διαφήμιση για το πνεύμα των Χριστουγέννων από την Χριστουγεννιάτικη Ιστορία του Ντίκενς ή το Πολικό Εξπρές των Ζιμέκις και Χανκς.

Καλά Xριστούγεννα λοιπόν. Σύμφωνα με το brand proposition: «It’s the most wonderful time of the year».

Η συσκευασία ΔΕΝ περιέχει το προϊόν

Ένα κλασικό εγχειρίδιο Μάρκετινγκ θα μας συμβούλευε να συμπεριλάβουμε στην αξιολόγηση και την προστασία, την πρακτικότητα, την ευκολία, την παροχή πληροφορίας, την οικονομία, τη λειτουργικότητα, τη διαφορετικότητα, την αισθητική και πιθανόν αρκετούς ακόμη παράγοντες. Η άποψή μου είναι λίγο διαφορετική: Η μόνη πραγματική παράμετρος με βάση την οποία οφείλουμε να κρίνουμε μια συσκευασία είναι η συνέπειά της με τη μάρκα.

Με απλά λόγια, μια συσκευασία οφείλει να είναι φιλική προς το περιβάλλον, προστατευτική προς το περιεχόμενο, όμορφη και διαφορετική στο ράφι, λειτουργική για τη χρήση και πληροφοριακή για το χρήστη ή ακόμα και έμφορτη υποσχέσεων, συναισθημάτων και διάθεσης δημιουργίας εμπειριών, μόνο στον βαθμό και κατά τον τρόπο που επιτάσσεται από το DNA της μάρκας.

Έχει περάσει ένας χρόνος από την τελευταία Anuga και θυμάμαι ακόμα τι μου είπαν τότε δύο επισκέπτες της έκθεσης που χωρίς να γνωρίζονται, αποκόμισαν την ίδια εντύπωση: Το stand με τα ελληνικά premium ελαιόλαδα ήταν ό,τι πιο όμορφο υπήρχε στο κτίριο της έκθεσης που φιλοξενούσε το ελληνικό περίπτερο. Εντυπωσιακές φιάλες που παλιότερα δεν θα συναντούσες ποτέ ως περιέκτες ελαιολάδου και δη ελληνικού. Όμορφα σχήματα, ξεχωριστά ονόματα, πρωτότυπα σχέδια. Αλλά υπήρχε ένα βασικό πρόβλημα: Δεν μπορούσες να επιλέξεις ένα από τα ελαιόλαδα γιατί δεν καταλάβαινες πως διαφοροποιούνταν μεταξύ τους, ποιο ήταν για σένα, γιατί ήταν καλύτερο ή τι προσπαθούσε να σου πει ο δημιουργός του.

Δηλαδή σε πολλές περιπτώσεις η συσκευασία δεν είχε δημιουργηθεί με στόχο το πραγματικό branding αλλά περισσότερο ως «αμπαλάζ» αφήνοντας την επιλογή στην τύχη και στο προσωπικό γούστο του καθενός. Ή πιο σωστά, στον ενδιάμεσο – αγοραστή κάποιος αλυσίδας, χονδρέμπορο ή ιδιοκτήτη κάποιου καταστήματος – που θα διάλεγε αυτός για τους πελάτες του και άρα αυτός θα απολάμβανε και την όποια υπεραξία δημιουργήθηκε σε οικονομικό επίπεδο.

Δεν επιθυμώ να μειώσω την αξία της δουλειάς που έχει γίνει στο ελαιόλαδο μιας και υπάρχουν περιπτώσεις που πραγματικά ξεχωρίζουν. Όμως είναι δεκάδες και οι περιπτώσεις που η συσκευασία έχει αντιμετωπισθεί ως απλό μέσο διακόσμησης ή έστω βραχυπρόθεσμης διαφοροποίησης. Κάθε φορά που ένα project οποιασδήποτε προϊοντικής κατηγορίας περιλαμβάνει και σχεδιασμό συσκευασίας δεν κουράζομαι να το επαναλαμβάνω: Η συσκευασία δεν περιέχει το προϊόν. Περιέχει
το ίδιο το Brand.

Overdressed?

Θεωρούσαμε αυτονόητο ότι τα υλικά που θα χρησιμοποιούνταν στις συσκευασίες θα ήταν όλο και πιο φιλικά προς το περιβάλλον. Όπως επίσης ότι ο όγκος τους θα μειωνόταν χρόνο με το χρόνο. Σήμερα, η πρώτη πρόβλεψη φαίνεται να δικαιώνεται έστω και με πιο αργούς ρυθμούς από αυτούς που φανταζόμασταν. Το σηματάκι της ανακύκλωσης βρίσκεται πια στις περισσότερες συσκευασίες. Και στις αναπτυγμένες οικονομίες συναντάμε σχεδόν παντού το σηματάκι του FSC, ενώ και οι αναφορές σε βιοδιασπώμενα ή κατάλληλα για κομποστοποίηση υλικά δεν είναι πια τόσο σπάνιες. Η δεύτερη πρόβλεψη όμως δεν φαίνεται να επαληθεύεται, εκτός ίσως περιπτώσεων όπου το brand ή το προϊόν απευθύνεται σε ιδιαίτερο, υπερευαίσθητο περιβαλλοντικά, κοινό. Μπορεί κατά καιρούς να ακούμε κάποιες εταιρείες να διαφημίζουν τη χρήση μειωμένης ποσότητας υλικού σε κάποιες από τις συσκευασίες τους, αλλά δεν είναι ο κανόνας. Παρά και τη ραγδαία ανάπτυξη των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας, ο όγκος των υλικών συσκευασίας συνεχίζει να αυξάνεται και μάλιστα σημαντικά. Όπως επίσης, όλο και περισσότερα προϊόντα που παλιότερα πωλούνταν χύδην, τώρα πωλούνται συσκευασμένα – συνήθως προς τέρψη και συχνά μάλιστα κατ’ απαίτηση πολλών καταναλωτών. ς μην γελιόμαστε, οι καταναλωτές επιθυμούν και θα συνεχίσουν να επιθυμούν από τα brands, όχι μόνο να επιδεικνύουν περιβαλλοντική συνείδηση και να μειώνουν το περιβαλλοντικό τους αποτύπωμα αλλά και να προσφέρουν περισσότερη πρακτικότητα, ευκολία και πληροφόρηση, μεγαλύτερη ικανοποίηση, χαρά ή ακόμα και έκπληξη, χαμηλότερη τιμή και μια συνολικά καλύτερη και ξεχωριστή εμπειρία. Και πολλά από αυτά τα στοιχεία επηρεάζονται ή και εξαρτώνται από τη συσκευασία και όχι σπάνια, έρχονται σε αντίθεση με την ανάγκη για σεβασμό στο περιβάλλον. To sustainable packaging δεν μπορεί να είναι η πρώτη προτεραιότητα για όλα τα brands. Όμως ceteris paribus μια φιλική προς το περιβάλλον συσκευασία θα συνεχίσει να προσφέρει ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για όποιον την χρησιμοποιεί, και μάλιστα ολοένα αυξανόμενο. Άρα είναι αυτονόητο ότι η ένταση της έρευνας και της καινοτομίας προς αυτή την κατεύθυνση θα συνεχίσει να αυξάνεται και εμείς θα πρέπει να συνεχίσουμε να έχουμε τις κεραίες μας σηκωμένες. Εκτός φυσικά και αν πιστεύουμε ότι η ολοένα μεγαλύτερη ενίσχυση του λιανεμπορίου – φυσικού και διαδικτυακού – οδηγήσει σε νέες ανεξερεύνητες περιοχές. Κάντε μια αναζήτηση για το «Original Unvertpackt» και θα ανακαλύψετε μια από αυτές.

Επιτυχία; Όχι ευχαριστώ.

Είναι ένα κλασικό ερώτημα που μας απασχολεί και χρήζει πολύ ευρύτερης συζήτησης από αυτή που χωρούσε στο πεντάλεπτο ερωταπαντήσεων μετά την ομιλία μου, ή στις 400 λέξεις της παρούσας στήλης. Δράττομαι όμως της αφορμής για να συζητήσω μια διάσταση που συχνά διαφεύγει της προσοχής μας. Συνήθως, και πολύ σωστά, η ύπαρξη πολύ περιορισμένου αριθμού ελληνικών brands με διεθνή απήχηση αποδίδεται σε αιτίες που σχετίζονται με τις δυνατότητες, τις δομές, το μέγεθος και την ηλικία της Ελληνικής οικονομίας. Αλλά αυτό που συχνά αποσιωπάται είναι ένα ζήτημα που σχετίζεται με την κυρίαρχη ιδεολογία και κουλτούρα.

Αν συζητήσουμε λίγο περισσότερο την έννοια «brand», θα διαπιστώσουμε ότι αξίες όπως η διαφοροποίηση, η εμπιστοσύνη και η επιτυχία αποτελούν κυρίαρχα συστατικά κάθε διαδικασίας branding. Κάποιοι λένε ότι brand σημαίνει Εμπιστοσύνη. Εμπιστοσύνη του πελάτη ότι κάποιος οργανισμός, προϊόν ή υπηρεσία μέσα από τη διαφοροποίηση επιτυγχάνει καλύτερα από άλλους την κάλυψη των προσωπικών του αναγκών. Τα περισσότερα μεγάλα διεθνή brands γίνονται αντιληπτά ως εντελώς διαφορετικά, υπέρτερα και επιτυχημένα από τους ανταγωνιστές τους.

Επιλέγοντας ένα από αυτά, μοιραζόμαστε μαζί τους (και) την επιτυχία τους. Σε μερικές περιπτώσεις μάλιστα τα μεγάλα brands ταυτίζονται με τους επιτυχημένους δημιουργούς τους ή συνδέονται με άλλους επιτυχημένους ανθρώπους ή brands. Και εδώ φτάνουμε στο κρίσιμο ερώτημα: Πόσο δεκτική είναι η ελληνική κοινωνία στη Διαφοροποίηση και στην Επιτυχία – προσωπική ή επιχειρηματική; Με πόση Εμπιστοσύνη περιβάλλει την επιχειρηματικότητα και τα προϊόντα της;

Δεν χρειάζεται να απαντήσω. Προσπαθήστε να σκεφτείτε μερικούς συμπατριώτες μας από οποιονδήποτε χώρο, που να αποδέχεται η κοινωνία μας ως επιτυχημένους χωρίς παρενθέσεις και υποσημειώσεις. Ή κάποιους Έλληνες επιχειρηματίες που απολαμβάνουν ευρείας αναγνώρισης χωρίς να κατέχουν αθλητικές ομάδες. Αναλογιστείτε ότι στη χώρα μας ακόμα και τα θαυμάσια TEDx, αυτά τα συνέδρια ανταλλαγής επιτυχημένων παραδειγμάτων, δέχονται συχνά αρνητική κριτική επειδή ακριβώς εμπεριέχουν και την αναγνώριση της επιτυχίας. Ή θυμηθείτε τον ελληνικό κινηματογράφο, παλιό και σύγχρονο, και σκεφτείτε τα στερεότυπα που χτίζει για την επιχειρηματικότητα και την επιτυχία.

Ας συγκρίνουμε όλα αυτά και πολλά άλλα με όσα συμβαίνουν στις πατρίδες του branding. Και ίσως τότε συνειδητοποιήσουμε ότι για να μετατραπούμε από ενθουσιώδεις καταναλωτές σε ενθουσιώδεις δημιουργούς brands θα πρέπει, εκτός των άλλων, να αλλάξουμε. Αναγνωρίζοντας και προβάλλοντας τις αξίες της διαφοροποίησης, της διάκρισης και της επιτυχίας, προσπαθώντας να τις επανεισάγουμε στην κυρίαρχη ιδεολογία.

Ο ιδανικός marketer

Είμαι βέβαιος ότι κάποιοι θα διαλέξουν μεταξύ χαρακτηριστικών όπως η ικανότητα επικοινωνίας, ο ενθουσιασμός, το πάθος, η ηγεσία και η ομαδικότητα. Θα πουν ότι το ιδανικό στέλεχος Μάρκετινγκ πρέπει να μπορεί να συνεργάζεται και να εμπνέει, από την ομάδα του και τους εργαζόμενους σε άλλα τμήματα της επιχείρησης, μέχρι τους καταναλωτές και την κοινωνία. Να κινητοποιεί και να δημιουργεί ενθουσιασμό σε σχέση π.χ. με τους στόχους του ή τα brands που διαχειρίζεται.

Κάποιοι άλλοι θα διάλεγαν τη δημιουργικότητα. Θα πουν ότι για να ξεχωρίσει ένα brand, ένα πλάνο μάρκετινγκ, μια καμπάνια, θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από δημιουργικότητα. Δεν αντιλέγω, η δημιουργικότητα είναι πολύ χρήσιμη. Όμως κι αυτή απαιτεί προηγουμένως ξεκάθαρο προσδιορισμό του ζητούμενου, του στόχου, του brand, κ.ο.κ., αλλιώς καταντά έννοια κενή περιεχομένου. Αφήστε που υπάρχουν και πλήθος άλλων επαγγελματιών στον ευρύτερο χώρο του μάρκετινγκ που μπορούν να καλύψουν μια πιθανή αδυναμία του στελέχους σας σε θέματα δημιουργικότητας.

Άρα το πρώτο μέλημα του marketer είναι να μπορεί να θέτει στόχους. Όχι γενικά οποιουσδήποτε στόχους, αλλά τους βέλτιστους. Ποιο θα πρέπει να είναι το όραμα της μάρκας και ποιος ο λόγος ύπαρξής της; Σε ποιο τμήμα της αγοράς θα στοχεύσει; Σε ποιους ανταγωνιστές της θα επιτεθεί; Ποια θα πρέπει να είναι η πρότασή της προς τον συγκεκριμένο καταναλωτή; Ποιες ανάγκες του θα πρέπει να καλύψει; Ποια σχέση θα πρέπει να χτίσει μαζί του; Ποιος θα πρέπει να είναι ο ρόλος της σε σχέση με τις άλλες μάρκες της εταιρείας; Και ποια όπλα έχει για να πετύχει τους στόχους, πώς θα τα παρατάξει, πώς θα τα χρησιμοποιήσει πιο αποτελεσματικά;

Για να μπορεί λοιπόν ο marketer να τα κάνει όλα αυτά, θα πρέπει να έχει ένα πολύτιμο χάρισμα: Να μπορεί να αναλύει και να συνθέτει. Να είναι σε συνεχή εγρήγορση, να ερευνά, να ανακαλύπτει και να μεταφράζει. Να διακρίνει, να κατανοεί, να συγκρίνει, να προκρίνει. Να συνδυάζει, να συμπεραίνει, να επιλέγει, να στοχοθετεί. Και μετά να προγραμματίζει, να παρατάσσει τα όπλα του, να δρα, να δημιουργεί. Κι ενώ το χάρισμα της ανάλυσης και σύνθεσης φαίνεται να ξεκινά ως μια διανοητική και συναισθηματική διαδικασία, με το πέρασμα του χρόνου εξελίσσεται σε κάτι ακόμα πιο πολύτιμο: Γίνεται ένστικτο. Αυτό το ένστικτο, είναι το ένα, πιο σημαντικό, χαρακτηριστικό που έχουν οι καλύτεροι marketers που έχω γνωρίσει.

Ωδή στο Μάρκετινγκ

Θυμάμαι λοιπόν την εντύπωση που μου είχε κάνει η πρώτη φράση στην τάξη, του πρώτου μου καθηγητή στο Μάρκετινγκ, του Δρα Πέτρου Μάλλιαρη. Σύμφωνα με τα λόγια του, το Μάρκετινγκ δεν ήταν τίποτα περισσότερο ή λιγότερο από την οργανωμένη προσπάθεια για την ανακάλυψη και την ικανοποίηση των αναγκών των καταναλωτών με στόχο το οικονομικό κέρδος. Το Μάρκετινγκ δεν δημιουργούσε ανάγκες, όπως το κατηγορούσαν, μόνο ανακάλυπτε αυτές που υπήρχαν κι ας μην τις γνώριζε ο καταναλωτής και έβρισκε τρόπους για να τις ικανοποιεί καλύτερα.

Όταν αργότερα έπιασα δουλειά και περνούσα από τα διάφορα πεδία του Μάρκετινγκ διαπίστωνα με ικανοποίηση την αλήθεια των λόγων του παλιού μου καθηγητή. Και όχι μόνο αυτό, αλλά σιγά-σιγά συνειδητοποιούσα ότι οι ανάγκες που καλούμασταν να ικανοποιήσουμε δεν ήταν μόνο στενά «καταναλωτικές», ενώ και το οικονομικό κέρδος δεν ήταν πια ο στόχος αλλά το αποτέλεσμα. Μάλιστα συχνά το οικονομικό κέρδος δεν υπήρχε καν – βλέπε ΕΚΕ, ΜΚΟ, κράτος, κοινωνία, πολιτική και πολλές ακόμα. Και φτάσαμε στο σήμερα που όλο και περισσότεροι κατανοούν ότι η δουλειά μας είναι απαραίτητη σχεδόν για κάθε άλλη δουλειά. Και δεν μιλάμε μόνο για τις δουλειές που αφορούν στην παραγωγή και πώληση τυπικών «εμπορικών» προϊόντων. Σκεφτείτε π.χ. αν ένας εκπαιδευτικός οργανισμός μπορεί να λειτουργεί αποτελεσματικά αν δεν καταλαβαίνει τις ανάγκες των μαθητών, των γονιών, της κοινωνίας και δεν βρίσκει τρόπους να τις ικανοποιεί όλο και καλύτερα. Σκεφτείτε τα ίδια για μια μονάδα παροχής υπηρεσιών υγείας, για μια αθλητική ομάδα ή για ένα μέσο ενημέρωσης.

Έχουμε την τύχη η δουλειά μας να είναι παντού και να μπορεί να προσφέρει κάτι καλό σε όλους. Μας δίνει τη δυνατότητα να επηρεάζουμε τα brands, τις επιχειρήσεις, τους οργανισμούς κάθε είδους, ώστε να γίνονται πιο χρήσιμοι, πιο δημιουργικοί, να προσφέρουν λύσεις, να ικανοποιούν ανάγκες καλύτερα. Συμβάλλουμε στο να εκπλήσσουν, να δημιουργούν χαμόγελα, ευτυχία, διασκέδαση ή οτιδήποτε άλλο είναι σχετικό με τους αποδέκτες τους. Να βοηθούν, να συνεισφέρουν, να συμμετέχουν, να χτίζουν δυνατές σχέσεις και να εξελίσσονται μαζί τους. Γι’ αυτό την επόμενη φορά που κάποιος φίλος από άλλο επάγγελμα σας πειράξει αμφισβητώντας την αξία του επαγγέλματός μας, απαντήστε του ότι αν είναι πραγματικά καλός στη δουλειά του, σημαίνει ότι κι αυτός κάπου κάνει και καλό Μάρκετινγκ.

Δέκα χαμένα χρόνια

Θυμάμαι εκείνη την ημέρα, πάλι σε κάποιο νησί, που η παρέα είχε μαζευτεί σε ένα ξενοδοχείο ανυπομονώντας να παρακολουθήσει την τελετή έναρξης, λίγο πριν ολοκληρώσει εσπευσμένα τις διακοπές για να επιστρέψει να παρακολουθήσει τους Αγώνες από κοντά. Αναλογίζομαι πόσες προσδοκίες υπήρχαν τότε για αυτούς τους αγώνες…

Όσοι δουλεύαμε στο μάρκετινγκ και στην επικοινωνία είχαμε με τον ένα ή τον άλλο τρόπο κάποια εμπλοκή με τους Αγώνες και είχαμε εκτεθεί σε διάφορα θέματα της διοργάνωσης. Ανάμεσά τους και στις τέσσερις αξίες που είχαν εύστοχα προσδιοριστεί από την Οργανωτική και την Ολυμπιακή Επιτροπή ως οι πυλώνες που θα στήριζαν τη μοναδικότητα των Ελληνικών Αγώνων: Εθνική Κληρονομιά, Γιορτή, Συμμετοχή και Ανθρώπινο Μέτρο.

Αξίες που για κάποιους από εμάς θα μπορούσαν να αποτελέσουν και τους πυλώνες για το χτίσιμο ενός συνολικότερου Brand Greece. Η εξαιρετική τελετή έναρξης μας είχε ενθουσιάσει εκπέμποντας ιδανικά αυτές τις αξίες σε όλο τον κόσμο. Οι Αγώνες κύλησαν εξαιρετικά. Και στην τελετή λήξης ήταν βάσιμες πια οι ελπίδες ότι ξεκινούσε μια νέα εποχή για την εικόνα της Ελλάδας, όχι μόνο για το διεθνές, αλλά και για το εγχώριο κοινό. Πιθανόν και για μια πιο μεθοδική προσέγγιση του Brand Greece.

Αλλά δυστυχώς, δέκα χρόνια μετά η κατάσταση στον τόπο απέχει πολύ από αυτή που ονειρευτήκαμε τότε. Η κληρονομιά των Ελληνικών Αγώνων εγκαταλείφθηκε μόλις μερικές εβδομάδες μετά την ολοκλήρωση των Παραολυμπιακών. Καμία προσπάθεια, κανένα όραμα, κανένας σχεδιασμός για την εκμετάλλευσή της. Στο εσωτερικό, αντί για ακόμα μεγαλύτερη έμφαση και προβολή της αξίας της Συμμετοχής, οι κυβερνήσεις επέστρεψαν  στις λογικές του λαϊκισμού και των εύκολων παροχών, αντιμετωπίζοντας την κοινωνία όχι ως συμμετέχων αλλά ως απλό πελάτη και καταναλωτή του συστήματος. Και η κοινωνία αντί του δρόμου του Ανθρώπινου Μέτρου ακολούθησε αυτόν της υπερβολής και της σπατάλης. Και επιστρέψαμε στην προβολή της χώρας μας στον κόσμο ως απλό άθροισμα ανεμελιάς, ήλιου, θάλασσας και αρχαίων. Μέχρι που ήρθε η οικονομική κρίση για να δείξουμε στον κόσμο ένα ακόμα πιο διαφορετικό πρόσωπο από αυτό που προσπάθησαν να χτίσουν οι Αγώνες για εμάς.

Σήμερα, δέκα χρόνια μετά, η συνήθης κριτική επικεντρώνεται στην εγκατάλειψη των Ολυμπιακών εγκαταστάσεων. Αγνοώντας προφανώς ότι η πραγματικά μεγάλη χαμένη ευκαιρία που προσέφεραν οι Ολυμπιακοί Αγώνες ήταν να χτιστεί, τόσο εσωτερικά όσο και διεθνώς , ένα αρτιότερο, ουσιαστικότερο και πολυτιμότερο Brand Greece.

Ακόμα και στις διακοπές;

Σε συζητήσεις μου με marketers διαπιστώνω ότι λίγοι συνεχίζουν να διαβάζουν μετά την ολοκλήρωση των σπουδών. Και χωρίς να παραγνωρίζω τη μεγάλη αξία των σεμιναρίων και των συνεδρίων, θεωρώ κρίμα να μην εκμεταλλεύεσαι την αυξανόμενη θεωρητική γνώση που υπάρχει διαθέσιμη στα βιβλία. Το έγραψα άλλωστε και στο περασμένο τεύχος: Ο marketer εμβαθύνει και ανανεώνει τις γνώσεις του κατά την άσκηση του επαγγέλματος αλλά δεν μπορεί να αγνοεί μεθοδολογίες και εργαλεία που υπάρχουν έτοιμα. Τα οποία μπορούν να τον βοηθήσουν πολύ, όχι μόνο να διαχειριστεί τα καθημερινά θέματα αλλά και να αναπτύξει έναν πιο ευρύ και πιο οργανωμένο τρόπο προσέγγισης του επαγγέλματός του.

Ξεκινώ με δυο βιβλία του David Aaker, τον οποίο θεωρώ τον κορυφαίο brand strategist από τους θεωρητικούς και η σκέψη του με έχει βοηθήσει σε αμέτρητα projects. To «Building Strong Brands» και το «Brand Leadership» θα σε βοηθήσουν να χτίσεις αποτελεσματικότερα ισχυρές μάρκες. Και θα σε μυήσουν στο πραγματικό brand identity και στο σωστό τρόπο να διαχειριστείς το brand architecture. Ειδικά στο τελευταίο, ο Aaker θεωρείται η απόλυτη αυθεντία έχοντας δημιουργήσει το κυρίαρχο μοντέλο. Δυο παλιότερα βιβλία που είναι τόσο καλά ώστε να θεωρούνται κλασσικά.

Και συνεχίζω με τρία βιβλία που γνώρισαν μεγάλη επιτυχία πριν λίγα χρόνια, από δυο παλιούς συναδέλφους μου στην Added Value, τον David Taylor και τον David Nichols. Όταν συζητώ με άλλους παλιούς συναδέλφους αλλά και πελάτες, όλοι συμφωνούμε ότι η γνώση που αποκτήσαμε από αυτό το κορυφαίο brand consultancy ήταν ανεκτίμητη και άλλαξε τον τρόπο που βλέπουμε το marketing. Κρίμα που δεν κατάφερε να συνεχίσει την λειτουργία του στην ελληνική αγορά. Έλα όμως που το μέγεθος της ελληνικής αγοράς δεν μπορούσε να στηρίξει τα υψηλά κόστη που απαιτούσε η εξειδίκευση, το εύρος και το βάθος αντιμετώπισης των θεμάτων… Τα βιβλία εξελίσσουν τις μεθοδολογίες που είχε αναπτύξει η εταιρεία και τις ανοίγουν στο ευρύ κοινό.

Το «The Brandgym» είναι το καλύτερο βιβλίο για brand building που έχω διαβάσει. Το «Brand Stretch» συμπληρώνει τη γνώση που προσφέρει ο Aaker σε θέματα brand architecture και brand portfolio. Ενώ το «Return on Ideas» σε βοηθά να χτίσεις διαδικασίες καινοτομίας που θα οδηγήσουν σε ουσιαστικά αποτελέσματα. Όλα τα αναφερθέντα είναι αρκετά ευχάριστα στο διάβασμα, γεμάτα παραδείγματα. Ίσως τελικά ακόμα και για τις διακοπές!

Επιστήμη ή τέχνη

Και με δεδομένο ότι αυτό που καλούμαστε να κάνουμε καθημερινά ως επαγγελαματίες δεν είναι μόνο επικοινωνία και προώθηση brands αλλά, κυρίως, διαμόρφωση της τοποθέτησής τους στην αγορά (positioning) και της πρότασής τους (proposition) προς τους διάφορους stakeholders, το ίδιο οφείλουμε να κάνουμε και για το ίδιο το Μάρκετινγκ. Και εκεί, ένα από τα πρώτα ερωτήματα που προκύπτουν είναι το κλασσικό ερώτημα περί επιστήμης και τέχνης: Πώς ορίζουμε και τοποθετούμε το Μάρκετινγκ, ως τέχνη ή ως επιστήμη; Ως επαγγελματίες του μάρκετινγκ, είμαστε επιστήμονες ή τεχνίτες;

Θυμάμαι όταν πριν δυο δεκαετίες έκανα το μεταπτυχιακό μου, αυτό ήταν το πρώτο ερώτημα που μας έθεσε στην τάξη ο καθηγητής. Και αφού ανατρέξαμε στη βιβλιογραφία της εποχής και το συζητήσαμε ενδελεχώς, καταλήξαμε ότι το Μάρκετινγκ μπορούσε να οριστεί ως τέχνη και επιστήμη ταυτόχρονα. Ή καλύτερα, ως ένας συνδυασμός των δύο. Και σήμερα που έγινα κι εγώ καθηγητής, το συγκεκριμένο ερώτημα παραμένει αγαπημένο θέμα συζήτησης με τους μαθητές μου και συνεχίζει να τους κινεί το ενδιαφέρον και να οδηγεί σε ενδιαφέροντα debates. Debates τα οποία, αφού λάβουν υπόψη και τη νεότερη βιβλιογραφία και τις σύγχρονες εξελίξεις, καταλήγουν στο ίδιο συμπέρασμα. Το Μάρκετινγκ αποτελεί συνδυασμό των δύο κόσμων. Με μια διαφορά όμως: Πλέον στο μίγμα η δοσολογία της επιστήμης έχει αυξηθεί πολύ. Αμέτρητα τα διαθέσιμα μοντέλα και οι μεθοδολογίες, άφθονα και τα διαθέσιμα στοιχεία προς επεξεργασία, ανάλυση και σύνθεση.

Το πρόβλημα είναι ότι οι marketers που συμπεριφέρονται ως τεχνίτες είναι πολλοί ακόμα στην Ελληνική αγορά.  Έχοντας μάθει το Μάρκετινγκ εμπειρικά, κυρίως μέσα από την  -πολύ χρήσιμη, δεν το αμφισβητώ – καθημερινή πρακτική, διατηρούν μικρή επαφή με τις νέες αλλά και τις παλιότερες μεθοδολογίες και έχουν σχετική δυσκολία ή και απέχθεια στο να διαχειριστούν τα διαθέσιμα στοιχεία. Προτιμούν έτσι να ακολουθούν την πεπατημένη, βασιζόμενοι κυρίως στην εμπειρία τους και την απλή (στα όρια της απλοϊκής) έρευνα αγοράς.  Με αποτέλεσμα να κυριαρχεί ακόμα και σήμερα η άποψη ότι το Μάρκετινγκ είναι κυρίως καλές ιδέες, εφαρμοσμένες έξυπνα και μεθοδικά. Ας μην ξεχνάμε όμως ότι σπάνια ένας τεχνίτης απολαμβάνει της ίδια αποδοχής και αμοιβής με έναν επιστήμονα. Γι’ αυτό καλό είναι να αντιμετωπίσουμε το Μάρκετινγκ και ως επιστήμη, εκμεταλλευόμενοι τις μεθοδολογίες, τα εργαλεία και τα στοιχεία και να αναδείξουμε την στρατηγική μάρκετινγκ, το πλήρες branding και το market planning ως κύρια συστατικά της δουλειάς μας.

Το μάρκετινγκ του μάρκετινγκ

Το Μάρκετινγκ δεν είναι τίποτα άλλο παρά οι έρευνες για την ανακάλυψη αναγκών και οι προσπάθειες για την ικανοποίησή τους. Προσπάθειες που δεν περιλαμβάνουν μόνο τη διανομή και την επικοινωνία, αλλά πρώτα από όλα τη δημιουργία και την εξέλιξη οντοτήτων (προϊόντων και υπηρεσιών αλλά και άλλων πολύ πιο σύνθετων) που ικανοποιούν ανάγκες, όχι μόνο μέσα από απτά χαρακτηριστικά τους αλλά και μέσω ταυτότητας, αξιών, προσωπικότητας, εικόνας και επικοινωνίας που εμπλουτίζουν την εμπειρία επιλογής ή/και κατανάλωσής τους. Διότι ο σημερινός άνθρωπος σπάνια ψάχνει τον τρόπο απλά να ικανοποιήσει την πείνα, τη δίψα ή την ανάγκη κατοικίας, μετακίνησης, ένδυσης, υγείας, επικοινωνίας, μόρφωσης, αλλά επιθυμεί να νιώσει και ασφαλής, ξεχωριστός, επιτυχημένος, ευτυχισμένος .

Και εδώ τίθεται το ερώτημα: Κατά πόσο οι επαγγελματίες του Μάρκετινγκ στη χώρα μας έχουμε καταφέρει να κάνουμε πραγματικό μάρκετινγκ για το λειτούργημά μας; Πόσο ξεκάθαροι είμαστε απέναντι στις ανάγκες που καλούμαστε να ικανοποιήσουμε; Κατά πόσο προσφέρουμε τα ανάλογα προϊόντα και υπηρεσίες; Και κατά πόσο επικοινωνούμε αποτελεσματικά όλα αυτά στα κοινά που πρέπει;

Η υπερβολική επίδραση που είχε η οικονομική κρίση στο επάγγελμά μας είναι σημάδι ότι κάτι δεν κάνουμε καλά. Ο τρόπος αντιμετώπισης του επαγγέλματός μας από πολλούς πελάτες και ακόμα περισσότερο από την κυβέρνηση και τον απλό άνθρωπο εκεί έξω, δείχνουν ότι μάλλον έχουμε αποτύχει. Στις περισσότερες περιπτώσεις ο επαγγελματίας του μάρκετινγκ – ερευνητής αγοράς, brand manager ή διαφημιστής – αντιμετωπίζεται είτε ως μάγος είτε ως εργάτης. Και αυτό είναι πρόβλημα, μιας και από έναν μάγο συνήθως περιμένουμε μαγικά αποτελέσματα, σε ελάχιστο χρόνο, χωρίς μεθόδους και διαδικασίες και είμαστε έτοιμοι να τον ρίξουμε στην πυρά με την πρώτη αποτυχία. Και έναν εργάτη τον πληρώνουμε μόνο με βάση το μόχθο και το χρόνο.

Είναι καιρός να διαφημίσουμε το επάγγελμά μας. Αλλά για να το κάνουμε αυτό, πρέπει προηγουμένως να το ανακαλύψουμε ξανά. Να ξαναδούμε τις ανάγκες των πελατών μας αλλά και κοινωνίας. Να επανεφεύρουμε το προϊόν μας. Να ξανασκεφθούμε το ρόλο και την εκπαίδευση των ανθρώπων μας. Αλλιώς για τον πολύ κόσμο θα παραμένουμε «διαφημιστές» και «επικοινωνιολόγοι». Ή αυτό που μου έλεγε ένας φίλος γιατρός: «Κάποιοι που κατεβάζουν έξυπνες ιδέες για να πουλάνε προϊόντα που δεν θα πωλούνταν αλλιώς».

Η Apple και οι Άλλοι

Έκτοτε τα μερίδια πωλήσεων συνεχίζουν να είναι πτωτικά, η τιμή της μετοχής δεν ακολουθεί την ξέφρενη πορεία περασμένων ετών και η Samsung κυριαρχεί στην κατηγορία. Κι όμως το 2013 η Apple παρέμεινε στην πρώτη θέση των global brands στις λίστες των Interbrand, Millward Brown και Forbes. Μάλιστα, ανάλογα με τη μέθοδο υπολογισμού, η αξία του brand αυξήθηκε κατά 1% έως 28% συγκριτικά με το 2012, στα $100 έως $185 δις. Περίπου δηλαδή όσο το 1/3 ή 1/4 market cap της. Και όσο και αν η Apple δεν βασίζεται μόνο στα κινητά τηλέφωνα, κάποιοι αναρωτιούνται πώς συμβαίνει αυτό. Θα έπρεπε η εταιρεία να είχε υιοθετήσει τις πρακτικές του κύριου ανταγωνιστή της για φθηνότερα προϊόντα και μεγαλύτερες οθόνες;

Στο μυαλό ενός brander τα πράγματα είναι απλά. Τα brands στηρίζονται πρωταρχικά στην συνέπειά τους να πρεσβεύουν συγκεκριμένες αξίες. Όπως ένα brand αναψυκτικών που πρεσβεύει τη φυσικότητα δεν μπορεί να χρησιμοποιεί χημικά γλυκαντικά, έτσι και η Apple που πρεσβεύει την καινοτομία και το απόλυτο design δεν μπορεί να ακολουθεί σε τίποτα τον ανταγωνισμό. Χρόνια τώρα δεν σταματά να μας εκπλήσσει, αλλάζοντας τον τρόπο που εργαζόμαστε, διασκεδάζουμε και επικοινωνούμε, δίνοντας μας την ικανότητα να κάνουμε τόσα πολλά, τόσο εύκολα… Το «think different» και η κλασσική ατάκα του Steve Jobs, το «one more thing», απαιτούν από το brand να καινοτομεί συνεχώς. Το «καλύτερα κανένα παρά ακόμα ένα», που ήταν πάντα στο DNA του, απαιτεί προϊόντα που υπερτερούν των ανταγωνιστικών.

Το brand valuation βασίζεται κυρίως στο τι λέμε εμείς οι καταναλωτές και η αλήθεια είναι ότι η Apple μας έχει καλομάθει. Όσο πιστεύουμε ότι αυτό που έγραψε ο Jobs στην επιστολή παραίτησής του συνεχίζει να ισχύει – «the brand’s brightest and most innovative days are ahead of it» – η αξία της Apple θα αυξάνεται. Το νέο iPhone φημολογείται ότι θα έχει τελικά μια μεγαλύτερη οθόνη, μα αν δεν έχει σημαντικά νέα χαρακτηριστικά δεν θα συνεισφέρει στην αύξηση της αξίας. Και το iWatch ή το αντίστοιχο wristband δεν πρόκειται να βγουν όσο δεν μπορούν να είναι σημαντικά διαφοροποιημένα από τα προϊόντα του ανταγωνισμού. Αλλά κάτι μου λέει ότι τελικά η Apple δεν θα μας απογοητεύσει. Η πρόσφατη εξαγορά της Beats, η προσθήκη της Angela Ahrendts στην ομάδα και οι προσλήψεις έμπειρων στελεχών στον τομέα της ιατρικής τεχνολογίας στέλνουν ενδιαφέροντα μηνύματα.

Bitter sweet

Όταν γύρισα το αλουμινένιο κουτί για να διαβάσω τα συστατικά, διάβασα στα ψιλά γράμματα ότι μεταξύ άλλων περιείχε «ακετοσουλφαμικό κάλιο» και «σουκραλόζη». Αλλά λόγω της στέβιας και της εικόνας «φυσικότητας» που είχα για τη συγκεκριμένη μάρκα, ο νους μου δεν πήγε ότι επρόκειτο για τεχνητά γλυκαντικά. Έτσι, άλλαξα πρακτική και κάθε τόσο επέλεγα τα συγκεκριμένα αναψυκτικά για τα παιδιά, νιώθοντας ασφάλεια ότι τους δίνω ένα προϊόν που ήταν διαφορετικό από όσα απέφευγα στο παρελθόν.

Μέχρι που έτυχε να ασχοληθώ επαγγελματικά με την κατηγορία και να ανακαλύψω το λάθος μου. Η στέβια δεν μπορεί να αντικαταστήσει εξολοκλήρου τη ζάχαρη χωρίς να αφήσει μια ιδιαίτερα ενοχλητική επίγευση. Γι’αυτό μάλλον η συγκεκριμένη εταιρεία επέλεξε να χρησιμοποιήσει εκτός από στέβια και τα συγκεκριμένα χημικά γλυκαντικά. Κάτι το οποίο, για ευνόητους λόγους, αποφάσισε να μην επικοινωνεί. Όχι μόνο στην μπροστινή όψη της συσκευασίας, αλλά και στην τηλεοπτική διαφήμιση και τα δελτία Τύπου που απέστειλε μαζικά.

Ο στόχος του άρθρου δεν είναι να κατηγορήσει την εταιρεία – είμαι βέβαιος ότι οι καλοί άνθρωποί της έχουν ελέγξει ότι το προϊόν τους είναι διατροφικά ασφαλές και σύμφωνο με το νόμο. Ο στόχος μου είναι να χρησιμοποιήσω αυτή την σειρά ως παράδειγμα προβληματικού branding. Κάποιοι θα πουν ότι εφόσον το προϊόν είναι ασφαλές και πείστηκα να το αγοράσω, το branding μπορεί να χαρακτηριστεί ως επιτυχημένο. Θα διαφωνήσω. Η απογοήτευση που ένιωσα όταν νόμισα ότι είχα εξαπατηθεί με έκανε να χάσω την εμπιστοσύνη μου συνολικά στο brand, την εταιρεία και τα προϊόντα της. Πόσο μάλλον όταν στα δελτία τύπου διάβασα ότι οι τρεις κεντρικές αξίες του είναι «η ποιότητα, η φυσικότητα και η γεύση». Με έκανε επίσης να το συζητήσω με άλλους και να διασπείρω την κακή εικόνα που απέκτησα. Και το χειρότερο, με έκανε ακόμα πιο σκεπτικό για την κατηγορία, δημιουργώντας πρόσθετα εμπόδια που θα πρέπει να ξεπεράσει η εταιρεία, αλλά και όλη η κατηγορία, όταν μου παρουσιάσουν νέες προτάσεις.

Ας μην το ξεχνάμε, το branding πάνω από όλα αναφέρεται σε αξίες. Συγκεκριμένες αξίες που το κάθε brand πρέπει να φέρει και να πρεσβεύει ακόμα και όταν αυτό σημαίνει μειωμένα έσοδα και κέρδη. Αν τις προδώσει, απλά θα πάψει να αποτελεί brand.

(Ν)ισάφι…

Σύμφωνα με την ανακοίνωση, το νέο λογότυπο της ΝΕΡΙΤ είναι «άριστα σχεδιασμένο» αφού ακολουθεί το «φορμά» της «νέας ψηφιακής τεχνολογίας» και τις σύγχρονες τάσεις ενώ το χρώμα του απεικονίζει τα χρώματα της Ελλάδος.

Το λογότυπο δεν είναι αποτέλεσμα της διαγωνιστικής διαδικασίας και σε σχετικές αιτιάσεις μέλους του Εποπτικού Συμβουλίου της ΝΕΡΙΤ, ο πρώην πλέον πρόεδρος της κ. Γιώργος Προκοπάκης έγραψε τα εξής:
«1. Σύμφωνα με τον νόμο, το Εποπτικό Συμβούλιο, μετά από διαδικασίες που επιλέγει το ίδιο, προτείνει διακριτικό τίτλο της εταιρείας. Το ΕΣ πρότεινε τον τίτλο ΝΕΡΙΤ, ο οποίος είναι ο προβλεπόμενος στο νόμο και η διοίκηση της εταιρείας δεν χρειάσθηκε να κάνει κάτι.
2. Τα λογότυπα, ονοματοδοσία κλπ δεν είναι αρμοδιότητος του ΕΣ. Παρά τούτο, η διοίκηση σεβόμενη επιθυμία των μελών του ΕΣ, ζήτησε την ελεύθερη υποβολή προτάσεων.
3. Υπεβλήθησαν αρκετές προτάσεις, καμιά όμως δεν ικανοποιούσε τα κριτήρια, αισθητικά και άλλα, της διοίκησης.
4. Η διοίκηση προχώρησε σε διαγωνισμό, μεταξύ άλλων και για την διεξαγωγή ευρέως διαγωνισμού για την ονοματοδοσία. Ο διαγωνισμός κατέληξε άγονος, χωρίς ούτε μία συμμετοχή.
5. Τούτων δοθέντων, η διοίκηση της ΝΕΡΙΤ ήταν υποχρεωμένη να προχωρήσει σε επιλογές.
6. Είναι σε πλήρη επίγνωσή μου πως σε ζητήματα αισθητικής δεν πρόκειται να συμφωνήσουμε όλοι.
7. Μπορούμε να συζητήσουμε τη λογική κάθε επιλογής».

Δεν θα κρίνω το νέο λογότυπο. Πώς θα μπορούσα άλλωστε, αφού δεν γνωρίζω ποιους στόχους έπρεπε να επιτυγχάνει. Θα σταθώ όμως σε δύο από τα σημεία που θίγει ο πρώην πρόεδρος της ΝΕΡΙΤ:

– Μας αποκαλύπτει ότι ο διαγωνισμός κατέληξε άγονος και η διοίκηση υποχρεώθηκε να προχωρήσει σε επιλογές, προφανώς εννοώντας την απευθείας ανάθεση. Κάτι αναμενόμενο για όσους είμαστε λίγο πιο ειδικοί στο αντικείμενο. Λυπάμαι μόνο που δεν είχε εισακούσει εξαρχής τη γνώμη μας ώστε και χρόνος να μην χαθεί και η προσπάθεια των συμμετεχόντων να μην πάει χαμένη.

– Λυπάμαι επίσης που η ανάπτυξη ενός λογοτύπου υποβιβάζεται ξανά σε μια διαδικασία αισθητικής. Δεν χρειάζεται ιδιαίτερη εξειδίκευση για να καταλάβει κανείς ότι η αισθητική δεν μπορεί παρά να αποτελεί δευτερεύοντα παράγοντα στην επιλογή ενός λογοτύπου.

Κατά τα άλλα, ας λειτουργήσει και αυτή η περίπτωση προς γνώση και συμμόρφωση για το μέλλον. Όχι μόνο για το Ελληνικό Δημόσιο αλλά και, κυρίως, για όσους επαγγελματίες έκαναν το λάθος να συμμετέχουν στην συγκεκριμένη διαδικασία.

Κυκλαδίτικη Αρχιτεκτονική Branding

Ένα μεγάλο brand, οι Κυκλάδες, με μια πλούσια καλομελετημένη αρχιτεκτονική που περιλαμβάνει πλήθος subbrands. Μια αποτελεσματική διαχείριση χαρτοφυλακίου όπου το καθε νησί έχει βρει τη θέση και το ρόλο του. Tμηματοποίηση, στόχευση και τοποθέτηση (segmentation, targetting, positioning) σαν φτιαγμένη για να πληροί τα πέντε W’s  που μαθαίνουμε όταν σπουδάζουμε μάρκετινγκ. Συγκεκριμένα νησιά και τοποθεσίες (where), για συγκεκριμένες ανάγκες (why), συγκεκριμένες περιστάσεις (when),  συγκεκριμένα κοινά (who) και συγκεκριμένες δραστηριότητες (what).

Η μακρινή Σαντορίνη, των κυνηγών της θέας και της καλής ζωής, σταθμός κρουαζιέρας και ρομαντικός προορισμός ερωτευμένων, μελλόνυμφων και νεόνυμφων. Η Μύκονος, της διασκέδασης και της πολυτέλειας, προορισμός της πρώτης απόδρασης για τις παρέες πιτσιρικάδων που γιορτάζουν την ενηλικίωση, των δεκαπέντε λεπτών διασημότητας για τα πλήθη των wannabe κοσμικών, της χλιδής και των μεγάλων  απολαύσεων για τους πολλά κατέχοντες, της αναβίωσης των αναμνήσεων ανεμελιάς κι ελευθερίας για όσους την προλάβαμε στην προ lifestyle εποχή.

Η Πάρος, ένα κυκλαδίτικο brand με πάμπολλα subbrands για να καλύψει τα διαφορετικά γούστα και ανάγκες πολλών διαφορετικών κοινών, για τους surfers, τους νέους, τις οικογένειες. Η Σίφνος της αρχοντιάς, της κομψότητας, της πεζοπορίας και της μαγειρικής, σαν να έχει φτιαχτεί γι’ αυτούς που επιθυμούν να νιώθουν ντόπιοι σε ένα ξένο τόπο. Η Τήνος, τόπος των τεχνών, των περιηγητών και των προσκυνητών.

Η Φολέγανδρος, αποκλειστικό και τέλεια στημένο σκηνικό για ζευγάρια ερωτευμένων. Η neohippie Ανάφη της ηρεμίας και της ελευθερίας, σχετικά πρόσφατη ανακάλυψη γνωστών μας διαφημιστών. Η Ίος, νησί του ατελείωτου πάρτυ για εφήβους από όλο τον κόσμο και των ατελείωτων ερημικών παραλιών για τους εκλεκτικούς Έλληνες. Η Τζια, η Άνδρος, η Σύρος, η Αντίπαρος, η Νάξος, η Σέριφος, η Κύθνος, η Μήλος, η Αμοργός, τα νησιά των μικρών Κυκλάδων και τα υπόλοιπα νησιά, όλα με το δικό τους διακριτό στίγμα και προφίλ, να προσκαλούν τον επισκέπτη δίνοντας συγκεκριμένες υποσχέσεις που γίνονται αξιόπιστες γιατί στηρίζονται σε συγκεκριμένα συστατικά στοιχεία μορφολογίας εδάφους, ιστορίας και κουλτούρας.

Οι Κυκλάδες, ένα ισχυρό και άρτιο brand για τον Έλληνα και τον ξένο ταξιδιώτη, με logo ενα λευκό σπιτάκι ή ενα γαλάζιο τρούλο και housestyle το γκρι του βράχου και το μπλε του ουρανού και της θάλασσας. Χτίστηκε μεθοδικά, βασισμένο στα εξαιρετικά φυσικά υλικά και στη γνώση, στην αγάπη, στην ιστορία και στην ισχυρή κουλτούρα των ιδιοκτητών του. Ένα ελληνικό lovebrand που αποτελεί παράδειγμα και πηγή διδαγμάτων και έμπνευσης…

CSR Vs Branding

Κι όμως αυτή η παράμετρος, όσο σημαντική κι αν είναι, δεν αποτελεί παρά μόνο μια μικρή συμβολή που μπορεί να έχει το branding στην συνολική κοινωνική ευημερία και ανάπτυξη. Στόχος κάθε brand είναι να ικανοποιεί συγκεκριμένες ανάγκες, συγκεκριμένων ανθρώπων, σε συγκεκριμένες περιστάσεις, αντιπροσωπεύοντας συγκεκριμένες αξίες και εκπληρώνοντας συγκεκριμένες υποσχέσεις. Αν δεν εκπληρώνει αυτόν του το στόχο απλά δεν θα συνεχίσει να υπάρχει. Αποστολή του branding λοιπόν δεν είναι μόνο να δημιουργεί οπτικές και λεκτικές ταυτότητες αλλά πριν από αυτό να δημιουργεί ή/και να εξελίσσει τα ίδια τα brands, δηλαδή να ανακαλύπτει και να επιλέγει αυτές τις συγκεκριμένες ανάγκες των συγκεκριμένων ανθρώπων και κατόπιν να τις ικανοποιεί ορίζοντας τις κατάλληλες αξίες και υποσχέσεις για το brand.

Υπό αυτό το πρίσμα είναι εύκολο να κατανοήσει κανείς πόσο άμεση μπορεί να είναι η σχέση του branding με τον τρόπο που εταιρικές και προϊοντικές μάρκες αλληλεπιδρούν με την κοινωνία και συνεισφέρουν σε αυτή. Κάποιοι θα πουν ότι πέρα από αυτήν την κύρια συνεισφορά του brand υπάρχουν και παράπλευρες επιδράσεις τις οποίες καλύπτει η έννοια της εταιρικής κοινωνικής ευθύνης. Οι οποίες, συνήθως έχουν να κάνουν με το αποτύπωμα που αφήνει ένα brand στο φυσικό περιβάλλον μέσα από την παραγωγή και διακίνησή του ή με το αντίστοιχο αποτύπωμα που αφήνουν στην κοινωνία και την οικονομία οι δραστηριότητές του και η χρήση των οικονομικών πόρων και αποτελεσμάτων του. Δεν θα συμφωνήσω ότι αυτές είναι παράπλευρες επιδράσεις.

Ένα εταιρικό ή προϊοντικό brand οφείλει να συμπεριλάβει αυτούς τους τομείς στον πυρήνα της πρότασής του προς τα κοινά στα οποία απευθύνεται. Πρέπει να εξασφαλίσει ότι οι αξίες του είναι κοινές με αυτές της κοινωνίας και των συγκεκριμένων τμημάτων της. Ο μεγάλος Michael Porter αλλάζει την έννοια του «doing business» αντικαθιστώντας τμήματα της θεωρίας του περί Value Chain με αυτό που ονομάζει CSV – creating shared value. Δεν μπορώ παρά να συμφωνήσω και να θέσω το branding ως την κύρια εταιρική λειτουργία υλοποίησης αυτής της αλλαγής. Στις μέρες μας τα brands που θέλουν να πετύχουν οφείλουν να επαναπροσδιορίσουν τον εαυτό τους ως σημαντικό φορέα κοινωνικής ευημερίας και αειφόρου ανάπτυξης. Και αντίστοιχα η εταιρική κοινωνική ευθύνη να θεωρηθεί απλά ως ένας ακόμα τομέας του branding και του brand management.

Branding στο Ελληνικό Δημόσιο

Και άκουσα το απίθανο «Μα δεν είναι το ίδιο, ένα σήμα είναι μια εικόνα και είναι πολλοί αυτοί που μπορούν να ζωγραφίσουν». Έτσι παρά τις αιτιάσεις μου επέμεινε να συνεχίσει τη διαδικασία ανοιχτού διαγωνισμού στον οποίο θα μπορούσαν να συμμετέχουν πέραν των ειδικών «και μαθητές, φοιτητές και οποιοσδήποτε άλλος νιώθει ότι πιάνουν τα χέρια του και μπορεί να προσφέρει στη διαδικασία». Με τέτοιους όρους το αποτέλεσμα ήταν αναμενόμενο: Περιορισμένες και χαμηλής ποιότητας συμμετοχές και απουσία των αξιόλογων εταιρειών branding και design που υπάρχουν στη χώρα μας. Πιο παλιά προσπαθούσα να πείσω μια επιτροπή για την αλλαγή μιας στρεβλής διαδικασίας διαγωνισμού που αφορούσε τη δημιουργία ενιαίου συστήματος ταυτότητας για τα ελληνικά μουσεία και αρχαιολογικούς χώρους. Η απάντηση ήταν ότι το Αρχαιολογικό Συμβούλιο δεν συμπαθεί τους «διαφημιστές» και θα εμπόδιζε τη διαδικασία. Σε περασμένο τεύχος έγραψα για τον απαράδεκτο διαγωνισμό για την οπτική ταυτότητα της Δημόσιας Τηλεόρασης. Λίγες ημέρες μετά στην συγκεκριμένη προχειρότητα ήρθε να προστεθεί μια νέα ανακοίνωση της ΝΕΡΙΤ που ζητάει ιδέες για την ονοματοδοσία των καναλιών. Πέρυσι είδαμε την στρεβλή αντιμετώπιση του ελληνικού τουριστικού brand με τη δημιουργία του σαθρού «Greece All Time Classic» βασιζόμενο σε μια μελέτη που έγινε στο πόδι. Και παλιότερα θυμάμαι την κατάληξη σχετικού ανοιχτού διαγωνισμού, που ενώ στην προκήρυξη αναφερόταν ότι το σήμα θα έπρεπε να ξεφύγει από τα στερεοτυπικό «ήλιος, θάλασσα και αρχαία» και να συνεισφέρει στην επέκταση της τουριστικής περιόδου, βγήκε το γνωστό ζωγραφικό σήμα που αποτελείτο από έναν ήλιο και ένα κύμα που σχημάτιζε κιονόκρανο. Και λίγες μέρες μετά ανακοινώθηκε ανοιχτός διαγωνισμός από το Εθνικό Θέατρο για σχεδιασμό νέου λογοτύπου που θα αντικαταστήσει τον εξαιρετικό λογότυπο που σχεδιάστηκε μόλις πριν λίγα χρόνια, χωρίς περαιτέρω εξήγηση και κατεύθυνση και με αστεία αμοιβή. Είχε προηγηθεί η παρουσίαση των μάλλον απογοητευτικών αποτελεσμάτων του ανεκδιήγητου διαγωνισμού για το Ελληνικό Σήμα. Δυστυχώς ενώ το ελληνικό Κράτος προστατεύει διάφορα επαγγέλματα με κάθε τρόπο, ακόμα και εις βάρος των συμφερόντων της κοινωνίας, στο branding & design πράττει ακριβώς το αντίθετο. Τι κι αν οι ελληνικές εταιρείες του χώρου αναγνωρίζονται και διαπρέπουν διεθνώς; Προφανώς είναι ακόμα μικρές και δεν αποτελούν σημαντική δεξαμενή ψηφοφόρων.

Branding σε τιμή ευκαιρίας

Παράλληλα, νέες εταιρείες κυρίως από το χώρο του graphic design, προσπαθούσαν επιμελώς να αναπτύξουν τις ικανότητες και τις εμπειρίες τους ώστε να παρέχουν υπηρεσίες branding με μεγαλύτερη επάρκεια από ότι συνέβαινε στο παρελθόν, όταν ο σχεδιασμός εταιρικών και προϊοντικών ταυτοτήτων, συσκευασιών ή καταστημάτων συνήθως παραμελούσε τη στρατηγική και τις πραγματικές ανάγκες του brand.

Ήρθε όμως η οικονομική ύφεση των τελευταίων ετών να ταράξει τα νερά. Ο αριθμός των νέων ελληνικών brands αυξήθηκε κατακόρυφα αφού όλο και περισσότεροι κατανοούσαν ότι η νέα κατάσταση απαιτούσε και νέες μάρκες. Άλλες χτίζονταν ως value for money αντικαθιστώντας ή συμπληρώνοντας τις προ κρίσης μάρκες και άλλες δημιουργήθηκαν για να στοχεύσουν στις αγορές του εξωτερικού.

Αυτή η θετική εξέλιξη για τον κλάδο του εγχώριου branding μετριάστηκε σημαντικά από το γεγονός ότι δεν υπήρχαν πλέον χρήματα να υποστηρίξουν σοβαρές μελέτες και ταυτόχρονα βρίσκονταν αρκετοί – διαφημιστικές εταιρείες, δημιουργικά γραφεία και ανεξάρτητοι γραφίστες – που λόγω οικονομικής δυσχέρειας προσφέρονταν να σχεδιάσουν ταυτότητες και συσκευασίες στα γρήγορα και για ένα κομμάτι ψωμί, με συχνά άρτιο αισθητικό αποτέλεσμα αλλά συνήθως ελάχιστα λειτουργικό και αποτελεσματικό. Ως αποτέλεσμα οι αμοιβές έπεσαν σε επίπεδα που δεν μπορούν να υποστηρίξουν σοβαρές μελέτες (και εταιρείες) branding.

Αυτή η κατάσταση μπορεί να ακούγεται αρχικά δυσάρεστη αλλά δεν είναι. Οι σοβαρές εταιρείες του κλάδου υποχρεωθήκαμε να καλύψουμε το κενό στα έσοδα από εργασίες στο εξωτερικό. Και αν κρίνω από όσα βλέπω στη δική μας εταιρεία,  που πλέον τα 2/3 του κύκλου εργασιών προέρχεται από brands ξένων αγορών, και από όσα συζητώ με άλλους συναδέλφους, καταφέραμε όχι μόνο να υπερκαλύψουμε τις απώλειες αλλά να διαπιστώσουμε και την αξία μας σε διεθνές επίπεδο.

Τα πρώτα συμπεράσματα δείχνουν ότι οι ελληνικές εταιρείες branding είναι μεν σημαντικά ακριβότερες από αντίστοιχες βαλκανικές και ανατολικοευρωπαϊκές, αλλά εξαιρετικά οικονομικές σε σχέση με τις αυτές της Δυτικής Ευρώπης. Και το κυριότερο, σε επίπεδο ποιότητας αποτελέσματος φαίνεται ότι είμαστε απόλυτα ανταγωνιστικοί ενώ σε επίπεδο ευελιξίας και ταχύτητας υπερτερούμε  σημαντικά. Να λοιπόν μια ευκαιρία για τον κλάδο αλλά και για τους έλληνες πελάτες που με την επερχόμενη έξοδο από την κρίση θα χρειαστεί να αναπτύξουν ισχυρά brands τόσο για την εγχώρια αγορά, όσο και για τις διεθνείς.

ΝΕΡΙΤ: Ένας ακόμα στρεβλός διαγωνισμός

Πριν μερικούς μήνες έγραφα το τι πρέπει να αποφύγει η ΝΕΡΙΤ στη διαδικασία ανάπτυξης της οπτικής της ταυτότητας και ποια βήματα θα έπρεπε να ακολουθήσει για να φτάσει σε ένα άρτιο αποτέλεσμα με βάση τις καλές πρακτικές που ισχύουν διεθνώς. Όχι ότι είχα ιδιαίτερες προσδοκίες ότι θα εισακούγονταν οι προτάσεις μου αλλά δεν μπορούσα να φανταστώ αυτό που τελικά θα συνέβαινε. «Κακώς», θα μου πείτε, μιας και το Ελληνικό Δημόσιο μας έχει συνηθίσει σε παντελώς στρεβλή διαχείριση έργων δημιουργίας ταυτότητας.

Η προκήρυξη της ΝΕΡΙΤ έφτασε στα γραφεία των εταιρειών μας αργά το πρωί της 18ης Φεβρουαρίου. Και ζητούσε να κατατεθούν οι προτάσεις μέχρι νωρίς το μεσημέρι της 25ης Φεβρουαρίου. Οι προτάσεις θα έπρεπε να περιλαμβάνουν παρουσίαση για την ενιαία αισθητική ταυτότητα για όλα τα ραδιοτηλεοπτικά και διαδικτυακά μέσα της ΝΕΡΙΤ, για εταιρική καμπάνια κύρους, για τη διαφημιστική προβολή των ειδήσεων και των ενημερωτικών εκπομπών, για τη διαφημιστική προβολή της παρουσίας της ΝΕΡΙΤ και των μέσων που αυτή διαθέτει στο διαδίκτυο, καθώς και παρουσίαση ανάλυσης για το συνολικό positioning  της ΝΕΡΙΤ (!!!). Και με συγκεκριμένο μέγιστο προϋπολογισμό τα 60.000 ευρώ. Τελικά, κατόπιν σχετικής διαμαρτυρίας της ΕΔΕΕ δόθηκε παράταση μερικών ημερών.

Αναρωτιέται κανείς γιατί δεν συμβουλεύτηκαν κάποιον ειδικό για την διαμόρφωση του διαγωνισμού και γιατί αφού επείγονταν τόσο πολύ, δεν έβγαλαν την προκήρυξη πολύ νωρίτερα. Για ένα αντίστοιχο έργο σε μια σοβαρή χώρα, οποιαδήποτε από τις μεγάλες σοβαρές διεθνείς εταιρείες του χώρου σαν την Interbrand, την Landor ή τη Wolff Olins θα απαιτούσε αρκετούς μήνες για τη σωστή μελέτη του έργου και θα αμειβόταν με αρκετές εκατοντάδες χιλιάδες ευρώ. Αλλά δυστυχώς, και στη συγκεκριμένη περίπτωση, μάλλον θα πρέπει να αναφωνήσουμε το γνωστό «εδώ είναι Ελλάδα».

Και μάλλον να περιμένουμε ότι η νέα ταυτότητα της ΝΕΡΙΤ θα είναι τόσο προβληματική όσο και το περιεχόμενο της προκήρυξης. Ή ότι η τελική ταυτότητα, δεν θα έχει σχέση με τις προτάσεις που θα κατατεθούν και θα διαμορφωθεί αρκετά αργότερα. Εκτός φυσικά, αν υπήρχε κάποιος που γνώριζε για το διαγωνισμό νωρίτερα ώστε να είχε επαρκή χρόνο για να προετοιμάσει σωστά τη μελέτη του…

Όχι άλλες χαριτωμένες συσκευασίες

«Πολύ ελπιδοφόρο», θα μου πείτε. Και θα συμφωνούσα, αν οι παραγωγοί ή οι μεταπωλητές έβλεπαν την συσκευασία ως τμήμα ενός συνολικού branding και όχι ως απλή διακόσμηση του προϊόντος τους. Κάποιοι το κάνουν. Οι περισσότεροι όμως αντιμετωπίζουν ακόμα τη συσκευασία ως περιτύλιγμα: Όσο πιο ενδιαφέρον και δελεαστικό, τόσο μεγαλύτερη η πιθανότητα να πάρει αξία το προϊόν τους. Λάθος!

Πρώτος στόχος μιας συσκευασίας δεν μπορεί να είναι το να σε ομορφύνει αλλά να πει στον καταναλωτή ποιος είσαι και σε τι διαφέρεις από τους υπόλοιπους. Φίλος που επισκέφθηκε την πρόσφατη Anuga μου έλεγε ότι το ράφι των ελληνικών ελαιολάδων ήταν μακράν το πιο εντυπωσιακό στο συγκεκριμένο κτίριο. Πολλά brands, πολύ όμορφες συσκευασίες. Αλλά υπήρχε ένα μικρό πρόβλημα. Δεν ήξερες ποιο brand να επιλέξεις, πώς ξεχώριζαν μεταξύ τους, αν και σε τι ήταν καλύτερο το καθένα από αυτά. Το συναντάω κι εγώ όλο και περισσότερο στην εγχώρια αγορά: Κυκλοφορούν πολύ όμορφες συσκευασίες. Μοντέρνες, καθαρές, από αυτές που παίρνουν βραβεία στα φεστιβάλ ή μπαίνουν στα λευκώματα. Αλλά λίγοι θα το πάρουν είδηση αν σε πολλές από αυτές αντικαταστήσεις τον λογότυπο με κάποιον άλλο.

Καλό το τακτικό layout, καλή η κομψή νέα γραμματοσειρά, καλή και η εντυπωσιακή απεικόνιση του περιεχομένου στην εξωτερική συσκευασία. Μόνο πρόβλημα, ότι αυτό μπορεί να το κάνει σχεδόν ο καθένας. Εύκολα, γρήγορα και οικονομικά. Αν όμως δεν υπάρχει ισχυρό brand, το μόνο που θα πετύχεις θα είναι κάποιες ευκαιριακές πωλήσεις που σπάνια θα γίνουν επαναλαμβανόμενες. Ο λιανέμπορος ή καταναλωτής που θα επιλέξει να σε δοκιμάσει, την επόμενη φορά είναι πολύ πιθανό ότι θα επιλέξει να δοκιμάσει και κάποιαν άλλη από τις όμορφες συσκευασίες που κυκλοφορούν. Και αντί να έχεις ένα ισχυρό, βιώσιμο brand, που θα απέφερε ανάπτυξη και οικονομική ευρωστία σε όσους το δημιούργησαν, ίσως στην καλύτερη περίπτωση σου αποφέρει κάποια βραβεία.

Δεν λέω ότι ουσία και βραβεία δεν μπορούν να συνυπάρχουν. Ίσα-ίσα. Αυτό που λέω όμως είναι ότι ο σωστός brander πρώτα δημιουργεί το brand – την ψυχή του, την τοποθέτηση, τις αξίες, την υπόσχεση. Mετά δημιουργεί την ταυτότητά του – το όνομα, το λογότυπο, το housestyle. Και η συσκευασία ακολουθεί. Αλλιώς απλά ας εύχεται να βγάλει ευκαιριακά χρήματα σε μια ευκαιριακή αγορά για μια μικρή χρονική περίοδο ευκαιρίας.

Άλλο branding, άλλο graphic design

Αφενός διότι δεν δείχνουν σαν να έχουν προέλθει ή να εκφράζουν κάποιο σαφές brand positioning και κάποιο ξεκάθαρο, πειστικό και διαφοροποιό brand proposition. Αφετέρου διότι δεν διαμορφώνουν ισχυρό brand identity μιας και στερούνται ολοκληρωμένο house style αφήνοντας στον λογότυπο και στην όποια φωτογραφία ή εικονογράφηση να λειτουργήσουνμόνα τους.

Αυτού του τύπου οι συσκευασίες σχεδιάζονται γρήγορα, εύκολα και φθηνά μιας και είναι πολύ εύκολο να αυτοματοποιηθεί η διαδικασία σχεδιασμού τους. Συνήθως ξεκινά από τον τρόπο που θα επιθυμούσε ο designer να δείχνει ο κόσμος και από μια άποψη του για τις κυρίαρχες αισθητικές τάσεις όπως αυτή επηρεάζεται από τα αμέτρητα websites και λευκώματα με όμορφες συσκευασίες που κυκλοφορούν διεθνώς. Και ακολουθεί η αποσπασματική δημιουργία των συστατικών της συσκευασίας – ένας λογότυπος, μια εικονογράφηση ή μια ψηφιακά δημιουργημένη εικόνα και η επιλογή της τυπογραφίας.

Ώστε στο τέλος να απομένει μόνο η σύνθεση όλων αυτών σε ένα καλαίσθητο τακτικό layout. Σε πολλούς αυτή η διαδικασία θα θυμίσει την αντίστοιχη δημιουργίας μιας μπροσούρας και θα έχουν δίκιο. Με την διαφορά ότι μια μπροσούρα συνήθως απλά επικοινωνεί ένα brand, ενώ μια συσκευασία (και η ταυτότητας που φέρει επάνω της) συχνά του δίνει την ίδια του την υπόσταση. Γι’ αυτό και η δημιουρφγία της απαιτεί πολύ περισσότερη προσπάθεια, πολύ πιο σύνθετη διαδικασία και συνεπώς πολύ μεγαλύτερη αμοιβή.

Οι εταιρείες του κλάδου οφείλουν να αυτοπροστατευτούν. Ο Πελάτης είναι διατεθειμένος να πληρώσει μια δίκαιη αμοιβή μόνο όταν καταλαβαίνει την αξία της δουλειάς μας στην δική του. Σε αυτό το πλαίσιο μια εταιρεία branding οφείλει να είναι ειδική και στο marketing ώστε να μπορεί να συζητήσει με τον Πελάτη ισότιμα. Οφείλει να εξηγήσει στον Πελάτη το ρόλο της, να περιγράψει και να συμφωνήσει τη διαδικασία, να αποκτήσει βαθιά κατανόηση της αγοράς του, να αναπτύξει μαζί του το brief, να τον βοηθήσει να επιλέξει την πιο αποτελεσματική κατεύθυνση.

Να δημιουργεί με το μυαλό στραμμένο στην εμπορική αποτελεσματικότητα και όχι στα βραβεία design – προφανώς αν έρθουν και βραβεία θα είναι καλοδεχούμενα. Να αποδεχτεί ότι ένα ισχυρό brand δεν προέρχεται από τη δουλειά του agency ή του Πελάτη αλλά από την συνεργασία τους. Να μπει στα παπούτσια του Πελάτη και να αντιληφθεί τον δικό του στόχο ως δικό της. Γιατί τελικά μόνο αν πετύχει ο Πελάτης της θα πετύχει κι αυτή.

Social Media και Branding

Στο σημερινό σημείωμα θα αναφερθώ σε πιθανά επακόλουθα για το branding. Το branding πλέον δεν μπορεί να αγνοεί τα social media ως εξέχον touchpoint του brand με τον καταναλωτή. Η δραστηριοποίηση ενός brand στα social media δεν μπορεί πια να αντιμετωπίζεται ως απλός τρόπος διαφήμισης ή/και προώθησης αλλά ως κεντρικό στοιχείο του brand, ως τμήμα της εμπειρίας που προσφέρει στον καταναλωτή, σε πολλές περιπτώσεις ισάξιας με την εμπειρία που προσφέρει μέσα από το ίδιο το προϊόν ή την υπηρεσία του. Όπως έχω γράψει παλιότερα, το brand στα social media καλείται να γίνει ένας ακόμα χρήστης, παρουσιάζοντας τον εαυτό του, αλληλεπιδρώντας, δημιουργώντας περιεχόμενο και γεγονότα, γράφοντας, αναρτώντας, συζητώντας, προτείνοντας.

Υπερχρήστης μεν, ένας ακόμα χρήστης δε. Και να δημιουργεί μικρότερα δίκτυα μέσα στα δίκτυα, στα οποία οι υπόλοιποι χρήστες θα μπορούν να συμμετέχουν και να αλληλεπιδρούν. Ή να δημιουργεί υπερδίκτυα τα οποία θα ξεπερνούν τα όρια ενός συγκεκριμένου δικτύου και θα διατρέχουν πολλά διαφορετικά δίκτυα, όπως κάνουν οι πιο επιτυχημένοι από τους ιδιώτες χρήστες. Η απλή διαφήμιση και προώθηση, οι διαγωνισμοί και τα δώρα δεν μπορεί να κρατήσουν για πολύ μέσα στο όλο και αυξανόμενο clutter. Υπό αυτό το πρίσμα, το branding θα πρέπει να ξεκινήσει να μελετά και να αναπτύσσει την ταυτότητα του brand για τα social media. Οι συνδεόμενοι μαζί του θα αποτελούν πλέον ένα ακόμα stakeholders group. Το περιεχόμενο που θα δημιουργεί θα ανταγωνίζεται σε αξία και οφέλη για τον καταναλωτή το ίδιο το περιεχόμενο των συσκευασιών των προϊόντων του.

Κάποιοι θεωρούν ότι τα social media θα έχουν μια διασταλτική επίδραση στα συνθετικά στοιχεία του brand, ότι δηλαδή θα πιέσουν τα brands να αποκτήσουν μεγαλύτερη ευελιξία και να ξεφύγουν από τα στενά όρια που θέτουν οι αξίες τους, η προσωπικότητά τους, η κεντρική τους υπόσχεση. Θεωρώ λανθασμένη μια τέτοια εκτίμηση. Τα brands πρέπει να βασιστούν στα συστατικά τους στοιχεία και να αξιολογούν απέναντί τους κάθε δράση, συμπεριφορά και περιεχόμενο που αναπτύσσουν στο ήδη εξαιρετικά ευμετάβλητο περιβάλλον των κοινωνικών δικτύων. Τα εργαλεία που έχουν αναπτυχθεί για τον έλεγχο του προφίλ και του στίγματος που αφήνει κάθε brand στα κοινωνικά δίκτυα είναι ήδη πολλά και μπορούν να βοηθήσουν το brand να μην ξεφεύγει από τα όριά του. Κάποιοι θεωρούν τα social media ως ανταγωνιστικά του branding. Θεωρώ ότι αποτελούν μια χρυσή ευκαιρία να αυξήσει το ρόλο του.

Ermis Design

Αν όμως είναι έτσι, γιατί ήταν τόσο λίγες οι συμμετοχές; Υποβλήθηκαν συνολικά μόλις 123 έργα. Περισσότερα ίσως από άλλες φορές αλλά πολύ λίγα αν σκεφτούμε ότι φέτος οι κατηγορίες της ενότητας Ermis Design αυξήθηκαν κατά σχεδόν 50% και η διοργάνωση κάλυψε περίοδο ενάμισι έτους αντί του συνήθους ενός. Πολύ λίγα αν λάβουμε υπόψη και τον πλούτο της ελληνικής παραγωγής αυτό το διάστημα. Σε σημαντικές κατηγορίες εταιρικής ταυτότητας και συσκευασίας οι συμμετοχές δεν ξεπέρασαν τις πέντε-έξι. Και το κυριότερο, δεν συμμετείχαν κάποια από τα σημαντικότερα έργα που δημιουργήθηκαν στην ελληνική αγορά, ενώ και οι συμμετέχοντες ήταν ελάχιστοι. Ενδεικτικά, σε έναν άλλο παρεμφερή διαγωνισμό το 2013, τα Ελληνικά Βραβεία Γραφιστικής και Εικονογράφησης (ΕΒΓΕ), οι συμμετοχές έφτασαν κοντά στις 1.000 και οι δημιουργοί που συμμετείχαν ήταν περισσότεροι από εκατό.

Κάποιοι θα πουν ότι φταίει το υψηλό κόστος συμμετοχής το οποίο είναι αντίστοιχο ή ξεπερνάει το κόστος συμμετοχής, σε κάποια από τα μεγαλύτερα διεθνή φεστιβάλ design. Θα συμφωνήσω ότι αποτελεί αντικίνητρο συμμετοχής αλλά θα υποστηρίξω ότι δεν αποτελεί από μόνο του την αιτία. Στην πραγματικότητα όταν μια εταιρεία πληρώνει αυτό το υψηλό τέλος συμμετοχής αναμένει να έχει ανάλογη αξία και η βράβευση, σε περίπτωση που αυτή έρθει. Και σήμερα δυστυχώς στο χώρο του ελληνικού design ένας Ερμής αποτελεί σημαντικά μικρότερης αξίας διάκριση από ένα υποπολλαπλάσιου τέλους συμμετοχής ΕΒΓΕ ή ένα αντίστοιχου τέλους συμμετοχής διεθνούς βραβείου. Συνεπώς τα Ermis Design θα πρέπει να επιλέξουν και να ακολουθήσουν μια συγκεκριμένη στρατηγική που θα τους επιτρέψει να αποκτήσουν την αίγλη που θα πρέπει να έχει ένα φεστιβάλ που έχει ως διοργανωτή την ΕΔΕΕ.

Με δεδομένο ότι τα τέλη συμμετοχής δεν μπορούν να μειωθούν δραστικά, προφανώς μια στρατηγική cost leadership πρέπει εξαρχής να αποκλειστεί. Άρα απομένουν δύο περιοχές στις οποίες μπορούν τα Ermis Design να διερευνήσουν την στρατηγική τους. Αυτή της σημαντικής τους διαφοροποίησης από τον εγχώριο και διεθνή ανταγωνισμό του και αυτή του segmentation της αγοράς και επιλογής πιο συγκεκριμένων κοινών στόχων. Η σχετική συζήτηση είναι μεγάλη για να γίνει στο πλαίσιο ενός τέτοιου άρθρου, αλλά πιστεύω ότι οποιαδήποτε από τις δύο στρατηγικές κι αν επιλεγεί θα πρέπει να δίνει μεγαλύτερη έμφαση στο branding καθώς και στην αξιολόγηση της πολυπλοκότητας και δυσκολίας των έργων και της αποδοτικότητάς τους προς όφελος του Πελάτη.

Social Media Trends

Σύμφωνα λοιπόν με την εταιρεία, το 2014 οι αμερικανοί marketeers θα χρησιμοποιήσουν το δυναμικό περιεχόμενο για να παραδώσουν στοχευμένη και προσωποποιημένη εμπειρία στο σωστό ακροατήριο, στο σωστό χρόνο.

Τι να αναμένουμε:
– 78% του διευθυντών marketing σκέφτεται ότι το custom περιεχόμενο είναι το μέλλον του marketing.
– Οι marketers θα ξοδεψουν $135 δισεκατομμύρια σε ψηφιακό marketing.
– Η διαφήμιση στο διαδίκτυο θα αποτελέσει το 25% της συνολικής διαφημιστικής αγοράς μέχρι το 2015.

Τάσεις για το marketing mix:
– Social media: Τα κονδύλια που θα επενδυθούν από το marketing θα διπλασιαστούν κατά τη διάρκεια των επόμενων 5 ετών.
– Περιεχόμενο: Σήμερα σχεδόν το 50% των αμερικανικών επιχειρήσεων έχουν ικανοποιητικές στρατηγικές στο content marketing.
– Ηλεκτρονικό ταχυδρομείο: Τα μηνύματα με κουμπιά social sharing αυξάνουν τα click-through rates κατά 158%.
– Events: To 67% των marketers περιεχομένου B2B θεωρούν το event marketing ως την αποτελεσματικότερη στρατηγική.
– Δημόσιες σχέσεις: Το 73% των αποστέλλοντων σκέφτονται ότι τα δελτία τύπου πρέπει να περιλάβουν τις εικόνες.
– Pay-per-click: 72% των PPC marketers (εκείνων που χρησιμοποιούν την pay-per-click διαφήμιση) προγραμματίζουν να αυξήσουν το αντίστοιχο προϋπολογισμό τους το 2014.
– SEO: Το search engine optimization είναι ζωτικής σημασίας – 33% του traffic από τα οργανικά αποτελέσματα αναζήτησης της Google πηγαίνουν στο πρώτο στοιχείο που απαριθμείται.

Τι να εξετάσουμε για το ψηφιακό μας ακροατήριο:
– Το inbound marketing (blogs, podcasts, video, eBooks, enewsletters, whitepapers, SEO, social media marketing, και άλλες μορφές content marketing) προσφέρει 54% περισσότερα leads από το outbound marketing (παραδοσιακά media, έντυπα, telemarketing, cold calling, direct mail, spam, κλπ)
– To 52% των marketers βρήκαν τουλάχιστον έναν πελάτη μέσω Facebook αυτό το έτος.
– Το 43% των marketers βρήκαν έναν πελάτη μέσω του LinkedIn το 2013.
– Οι B2B επιχειρήσεις που διατηρούν blog παράγουν 67% περισσότερα leads από εκείνες που δεν.
– Το 55% των marketers αύξησε φέτος τον προϋπολογισμό digital marketing.
– Ο εγκέφαλός μας επεξεργάζεται το οπτικό περιεχόμενο 60.000 φορές γρηγορότερα από το κείμενο.
– Τα βίντεο στα landing pages αυξάνουν το conversion κατά 86%.
– To 65% τoυ κοινού είναι «οπτικοί τύποι», έτσι θα υπάρξει μια μεγάλη αλλαγή στο industry. Οι προσλήψεις πλέον δεν θα αφορούν κυρίως copywriters, αλλά και δημιουργούς οπτικού περιεχομένου.

Στο επόμενο άρθρο θα αναφερθώ στις επιδράσεις των παραπάνω στο branding.

Made in Greece σε 12 βήματα: Επίλογος

Το πως χτίζεται ένα brand στους σημερινούς καιρούς είναι μια πολυσύνθετη διαδικασία που δύσκολα θα περιοριζόταν σε δώδεκα, είκοσι ή εκατό βήματα. Όμως προσπάθησα αυτά τα δώδεκα βήματα να αποτελέσουν ένα απόσταγμα από είκοσι χρόνια εμπειριών μου με περισσότερα από εκατό σημαντικά brands κάθε μεγέθους και κατηγορίας, στην πλειοψηφία τους με διεθνή παρουσία. Σε αυτό το εικοσαετές ταξίδι, ο επιθυμητός προορισμός αρκετών από τα έργα που συμμετείχαν ήταν η εκμετάλλευση της ελληνικής καταγωγής ώστε να ενισχυθεί η διακριτότητα της μάρκας και η πιθανότητα επιτυχίας της σε τοπικό και διεθνές επίπεδο. Έτσι κατέληξα, μετά από πολλή μελέτη, στην θεωρία του «Ανθρώπινου Μέτρου» που προβάλλω συχνά-πυκνά και από αυτή τη σελίδα ως δυνητικού πυρήνα για επιτυχημένα ελληνικά brands αλλά και το ίδιο το «brand Greece».

Ο καλός marketer απέχει αρκετά από το να θεωρηθεί επιστήμονας κι αναγνωρίζει ότι στοιχεία της δουλειάς του ανήκουν στη σφαίρα λειτουργίας ενός έμπειρου τεχνίτη. Φόρμουλες και τύποι δεν μπορούν να βρουν απόλυτη εφαρμογή. Γι’ αυτό ας θυμόμαστε ότι τα βήματα που παρέθεσα δεν θα μπορούσαν ποτέ να αποτελούν από μόνα τους ικανή συνθήκη επιτυχίας – δεν είναι συνταγή. Κάποια από αυτά μάλιστα είναι περισσότερο συμβατά κυρίως με συγκεκριμένες προϊοντικές κατηγορίες ή τύπους επιχειρήσεων. Όμως ταυτόχρονα καλό θα ήταν να θυμόμαστε ότι κάποια από τα βήματα μπορεί να μην αποτελούν ικανή, αλλά αποτελούν σίγουρα αναγκαία συνθήκη για τη δημιουργία επιτυχημένων brands. Για παράδειγμα είναι σπάνιες οι περιπτώσεις που επιτυχημένα brands δεν ξεκίνησαν από συγκεκριμένο όραμα και αποστολή και δεν σεβάστηκαν στη διαδρομή τους πολύ συγκεκριμένες αξίες.

Επίσης, σε αντίθεση με το τι συνέβαινε 20 χρόνια πριν, σήμερα δεν υπάρχει επιτυχημένο brand του οποίου ο ιδιοκτήτης να μην μπορεί να περιγράψει με σαφήνεια την στρατηγική STP. Ή, ότι και αν λένε διάφοροι ότι δήθεν το brand το κάνει η συσκευασία και η διαφήμιση, κανένα brand δεν επέζησε χωρίς μέσα στη συσκευασία να υπάρχει ένα εξαιρετικό, καλύτερο των ανταγωνιστών του, περιεχόμενο. Ας μην ξεχνάμε ότι σύμφωνα με όλες τις μελέτες, ακόμα και μέσα στην κρίση, η χώρα μας συγκρινόμενη με άλλες αντίστοιχου μεγέθους, φέρει ένα ισχυρό nation brand. Είναι στο χέρι μας να το αξιοποιήσουμε στα δικά μας brands ώστε να τα ενισχύσει και να το ενισχύσουν.

ΝΕΡΙΤ

Στις 12/11 λοιπόν αποκαλύφθηκε το νέο λογότυπο της ΝΕΡΙΤ. Όπως διευκρίνιστηκε από τον πρόεδρο του φορέα, «η ΝΕΡΙΤ είναι εταιρική οντότητα και θα έχει ένα εταιρικό λογότυπο στα επιστολόχαρτα και στις κάρτες των στελεχών της. Το λογότυπο που κυκλοφόρησε σήμερα είναι το εταιρικό σήμα… Το brand name, τα σχετικά γραφικά και τα μουσικά σήματα των «προϊόντων» της ΝΕΡΙΤ, των καναλιών, των ραδιοφωνικών προγραμμάτων και των ιστοτόπων θα επιλεγούν από το Εποπτικό Συμβούλιο και με διαδικασία που θα επιλέξει αυτό».

Κατόπιν το μέλος του εποπτικού συμβουλίου της ΝΕΡΙΤ κύριος, Χ.Χωμενίδης έγραψε στη σελίδα του στο facebook ότι «τα σήματα της Δημόσιας Ραδιοφωνίας και Τηλεόρασης, εκείνα που θα προβάλλονται στις οθόνες και θα ακούγονται από τα ερτζιανά, θα επιλεγούν κατόπιν ανοιχτού εικαστικού και μουσικού διαγωνισμού. Ασφαλώς δε τις συμμετοχές δεν θα τις κρίνει το Εποπτικό Συμβούλιο, αλλά επιτροπή καταξιωμένων ειδικών». Αυτό λοιπόν είναι το σημείο στο οποίο θα ήθελα να επιστήσω την προσοχή των ανθρώπων της ΝΕΡΙΤ ώστε να αποφύγουν το λάθος που κάνουν διάφοροι φορείς του δημοσίου, αλλά συχνά και του ιδιωτικού, τομέα σε αντίστοιχα έργα.

Πρώτον, η μελέτη για τη δημιουργία μιας σωστής οπτικής ή/και ηχητικής ταυτότητας δεν αποτελεί ποτέ μια αυτόνομη δημιουργική διαδικασία αλλά περιλαμβάνει πάντα και την αποσαφήνιση της αποστολής, των αξιών και της προσωπικότητας του φορέα της. Άρα καλό θα είναι να γνωρίζουν οι αξιόλογοι άνθρωποι της ΝΕΡΙΤ ότι αν δεν προχωρήσουν – μόνοι τους ή σε συνεργασία με κάποιους ειδικούς στο branding – σε αυτή τη διαδικασία αποσαφήνισης για την Δημόσια Ραδιοφωνία και Τηλεόραση, δεν θα μπορούν να προσδοκούν στη δημιουργία μιας αποτελεσματικής ταυτότητας.

Δεύτερον, σύμφωνα με τους ειδικούς, η μελέτη και ο σχεδιασμός μιας τέτοια ταυτότητας δεν μπορεί να αποτελούν αντικείμενο ανοιχτού εικαστικού και μουσικού διαγωνισμού. Αντίθετα ο διαγωνισμός θα πρέπει να περιοριστεί στη λήψη προτάσεων έργου από εξειδικευμένες εταιρείες. Για την ανάθεση της υλοποίησης σε μία από αυτές θα πρέπει να κριθεί το ποιες από τις προτεινόμενες διαδικασίες είναι οι πιο ολοκληρωμένες, ποιες είναι οικονομικά συμφέρουσες και ποιες εταιρείες έχουν πράγματι τη γνώση και την εμπειρία να τη φέρουν σε πέρας σωστά.  Η δημιουργία μιας ταυτότητας δεν μπορεί ποτέ να είναι μια απλή καλλιτεχνική διαδικασία.

Made in Greece σε 12 βήματα Βήμα 12o: Χτίζοντας Πρεσβευτές

Στο προηγούμενο άρθρο αναφέρθηκα σε μια από τις διαθέσιμες οδούς για το export  brand στην προσπάθειά του να γνωριστεί και να δημιουργήσει σχέση  με  δυνητικούς καταναλωτές του, ονοματίζοντάς την ως «self discovery». Έγραφα ότι συχνά είναι αποτελεσματικότερο ο καταναλωτής  να πιστέψει ότι ανακάλυψε το brand μόνος του ή ότι το έμαθε από κάποιον άλλον του οποίου την γνώμη εκτιμά.  Εφόσον λοιπόν το ελληνικό brand που φιλοδοξεί να επεκταθεί στις διεθνείς αγορές επιλέξει μια τέτοια τακτική, θα πρέπει να θέσει ως έναν κεντρικό στόχο του τη δημιουργία διεθνών πρεσβευτών.

Οποιοσδήποτε μπορεί να αποτελέσει πρεσβευτή του brand αρκεί να μπορεί να θεωρηθεί από τον καταναλωτή ως ειδήμων σε σχέση με αυτό ή/και την κατηγορία στην οποία αυτό ανήκει. Και αν ο χαρακτηρισμός ακούγεται επαρκώς πομπώδης ώστε να δημιουργεί ανησυχίες για την ικανότητα του brand να τον πείσει να γίνει πρεσβευτής του, ας αναλογιστούμε ότι ακόμα και ο απλός τουρίστας που επισκέπτεται την χώρα μας, όταν πια έχει επιστρέψει στην πατρίδα του, μπορεί να θεωρηθεί ειδήμων στον κύκλο του για τα προϊόντα μας. Αντίστοιχα, ειδήμων για διάφορες κατηγορίες προϊόντων μας μπορεί να θεωρηθεί και οποιοσδήποτε από τους εκατομμύρια Έλληνες της διασποράς έρθει σε επαφή με τον καταναλωτή που μας ενδιαφέρει.

Ακόμη περισσότερο αν είναι κάποιος που δραστηριοποιείται επαγγελματικά σε κάποια συγγενική του brand κατηγορία. Φανταστείτε για παράδειγμα την αξία της στήριξης ενός ελληνικού brand τροφίμων από κάποια από τα δημοφιλή ελληνικά εστιατόρια της Νέας Υόρκης ή του Λονδίνου.  Ή πόσο μεγάλη υπήρξε η σημασία της υποστήριξης του Nicholas Negroponte του MIT σε γνωστή ελληνική εταιρεία mobile marketing που κατάφερε την ταχεία διεθνή επέκταση και την εισαγωγή σε ξένες χρηματιστηριακές αγορές.

Και προφανώς δεν μιλάμε μόνο για την εκμετάλλευση των μεγάλων δεξαμενών που μας προσφέρουν ο τουρισμός και η ελληνική διασπορά. Υπάρχουν άνθρωποι και ΜΜΕ διεθνώς με ιδιαίτερη επιρροή που δεν αποτελούν – όπως νομίζουν κάποιοι – άβατο για ελληνικά brands. Θυμίζω την επιλογή ελληνικού, διεθνούς πλέον, brand φυσικών καλλυντικών να χρησιμοποιήσει στο ξεκίνημά του το endorsement από το κυρίαρχο τότε Wallpaper. Ή τις συχνότατες πλέον αναφορές τεράστιων διεθνών τίτλων, από τη Vogue μέχρι το Monocle και το Conde Nast Traveller, σε μικρού μεγέθους ελληνικά brands, π.χ. ξενοδοχείων, εστιατορίων, γεωργικών προϊόντων και άλλων τροφίμων και ποτών από τα πιο απίθανα μέρη ή κάθε είδους ελλήνων δημιουργών που δραστηριοποιούνται στο χώρο της μόδας, των τεχνών, του design, της αρχιτεκτονικής, κ.ο.κ.

Made in Greece σε 12 βήματα: Βήμα 11o: Self Discovery Marketing

Προφανώς μία push στρατηγική είναι εξαιρετικά δύσκολη στις εξαγωγές. Προωθητικές ενέργειες στο σημείο πώλησης και direct marketing δεν προσφέρονται. Πώς να χτίσεις άμεσες πωλήσεις για το brand όταν ο καταναλωτής δεν το γνωρίζει; Πώς να ανταγωνιστείς προωθητικές ενέργειες άλλων brands που ήδη έχουν χτίσει τη σχέση με τον καταναλωτή; Από την άλλη πλευρά και μια κλασσική pull στρατηγική φαντάζει δύσκολη. Πώς να ανταγωνιστείς τα τεράστια διαφημιστικά budgets των πολυεθνικών σου ανταγωνιστών; Πώς να καταφέρεις να βρεις τους πόρους για να διαφημίσεις σε πολλές διαφορετικές αγορές;

Πλέον είμαστε αρκετοί αυτοί που μιλάμε για το «self-discovery» ως μια από τις πλέον αποτελεσματικές μεθόδους για να χτιστεί η σχέση του καταναλωτή με το brand. Πέρα από τα mega brands, τις τελευταίες δεκαετίες είναι ελάχιστα αυτά που έχτισαν τη θέση τους μέσω μαζικής διαφήμισης ή παραδοσιακών μεθόδων προώθησης πωλήσεων. Αντίθετα ο ρόλος του buzz και του word-of-mouth υπήρξε συνήθως καταλυτικός. Αντί ο καταναλωτής να νιώσει ότι ένα brand προσπαθεί να του γίνει γνωστό και κατόπιν αρεστό μέσω διαφήμισης, αντί δηλαδή να νιώσει ότι το brand προσπαθεί να του επιβληθεί,  είναι αποτελεσματικότερο να πιστέψει ότι το ανακάλυψε μόνος  του ή το έμαθε από κάποιον άλλον του οποίου την γνώμη εκτιμά.

Υπάρχει πλέον αρκετή βιβλιογραφία και μεθοδολογίες που αναφέρονται στο word-of-mouth marketing (ή αλλιώς buzz  marketing) το οποίο συνήθως εκτός από ιδιαίτερα αποτελεσματικό μπορεί να είναι και αρκετά πιο οικονομικά αποδοτικό και εφικτό για ένα export brand. Προφανώς δεν μπορεί να γίνει πλήρης ανάλυση στα πλαίσια αυτού του άρθρου αλλά καλό είναι να θυμόμαστε ότι στον πυρήνα του buzz marketing υπάρχουν δύο βασικά στοιχεία: Τα passion points του καταναλωτή-στόχου (πράγματα, δραστηριότητες ή θεματικές περιοχές που  πραγματικά τον ενδιαφέρουν στην καθημερινή του ζωή) και αυτοί που μπορούν να τον επηρεάσουν στις σχετικές του απόψεις ( ειδήμονες, καθοδηγητές τάσεων, ΜΜΕ, θεσμοί, κ.ο.κ.).

Ο marketeer που προσπαθεί να χτίσει ένα export brand πιθανότατα θα βρει ευκολότερο να επικεντρωθεί σε αυτά αντί να χτίσει μεγάλες διαφημιστικές  καμπάνιες και άλλες προωθητικές ενέργειες. Η παγκοσμιοποίηση και τα νέα δίκτυα μπορούν να αποδειχθούν ιδιαίτερα πολύτιμοι σύμμαχοι σε αυτή του την προσπάθεια.

Made in Greece σε 12 βήματα: Βήμα 10ο: Διανομή

Πλέον έχει φτάσει η στιγμή να ασχοληθεί σοβαρά με τα κανάλια μέσα από τα οποία το κοινό θα μπορέσει να έρθει σε πραγματική επαφή με τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες του. Η αγορά του εξωτερικού, ακόμα και στις περιπτώσεις αποτελεσματικού segmentation και targeting παραμένει αχανής. Έτσι η επιλογή των καναλιών διανομής παραμένει μια ιδιαίτερα κρίσιμη απόφαση. Η συνεχής ανάπτυξη του e-cοmmerce δίνει μια πρώτη διέξοδο. Σύμφωνα με πρόσφατες μελέτες, το 2012 οι πωλήσεις μέσω e-commerce ξεπέρασαν το ένα τρις δολάρια δίνοντάς του μερίδιο περίπου 30% στις ανεπτυγμένες αγορές του πλανήτη (Η.Π.Α., Ασία, Δυτική Ευρώπη). Τα επόμενα χρόνια υπολογίζεται ότι το μερίδιο αυτό θα αυξηθεί σημαντικά στην Ασία ενώ θα παραμείνει στάσιμο ή θα είναι ελαφρά πτωτικό σε Η.Π.Α. και Δυτική Ευρώπη.

Αντίθετα έχει ελάχιστη διείσδυση και χαμηλές προοπτικές σε Μέση Ανατολή και Ανατολική Ευρώπη άρα εκεί δεν μπορεί να αποτελέσει σημαντικό κανάλι διανομής. Όπως επίσης δύσκολα μπορεί να αποτελέσει από μόνο του σημαντική λύση για συγκεκριμένες κατηγορίες προϊόντων (π.χ. νωπά, ευτελούς αξίας, κ.ο.κ). Σε κάθε περίπτωση όμως δεν νοείται εξαγωγική επιχείρηση χωρίς σωστή παρουσία στο διαδίκτυο ώστε να εκμεταλλευτεί τις δυνατότητες επικοινωνίας και πώλησης. Αντίθετα οι μεγάλες αλυσίδες, ενώ αποτελούν μεγάλη πηγή δυνητικών πωλήσεων για επιχειρήσεις παραγωγής private labels, δύσκολα αποτελούν σοβαρό κανάλι διανομής για ελληνικά exports brands. Η διαπραγματευτική ισχύς τους είναι υπερβολική για ένα νέο ελληνικό brand. Το ίδιο και o ανταγωνισμός στα ράφια τους.

Στην περίπτωση που επιλεγεί τελικά μια τέτοια λύση η έμφαση αρχικά δίνεται σε μία ή περιορισμένο αριθμό αλυσίδων. Η επιλογή τους θα πρέπει να συνάδει και με το brand positioning – ειδικά στις κατηγορίες προϊόντων επιλεκτικής διανομής το σημείο πώλησης συνεισφέρει σημαντικά στην εικόνα της μάρκας. Ένα μοντέλο που φαίνεται ότι έχει δουλέψει αποτελεσματικά για κάποια ελληνικά brands είναι τα ιδιόκτητα καταστήματα. Προφανώς πρόκειται για ακριβή λύση με σημαντικό ρίσκο. Όμως το ιδιόκτητο κατάστημα αποτελεί ιδανικό πρεσβευτή της μάρκας, εξασφαλίζει τον απόλυτο έλεγχο της εμπειρίας του καταναλωτή, δημιουργεί πυρήνες υποστηρικτών και προσφέρει πολύτιμα συμπεράσματα για το μέλλον. Ελληνικές μάρκες όπως η Folli-Follie, η Korres και η Apivita το έχουν δοκιμάσει ευρέως και μέσα από αρκετές επιτυχίες και αποτυχίες έχουν λάβει εκτός από πωλήσεις και πολλά σημαντικά μαθήματα.

Made in Greece σε 12 βήματα. Βήμα 9ο: Αποτελεσματική Λεκτική και Οπτική Ταυτότητα

Ξεκινάω με το θέμα της ταυτότητας:  Κάθε brand που φιλοδοξεί να αναπτυχθεί οφείλει να έχει μια αποτελεσματική ταυτότητα. Πόσο μάλλον ένα brand που ξεκινά από την Ελλάδα με στόχο την επέκταση στην αχανή διεθνή αγορά. Αποτελεσματική ταυτότητα δεν είναι μόνο αυτή που καταφέρνει να εκφράσει ιδανικά τo brand proposition. Είναι αυτή που επιτυγχάνει επίσης  να διατηρήσει το brand μέσα στην προϊοντική κατηγορία του εξασφαλίζοντας όμως την απόλυτη διακριτότητά του απέναντι στα υπόλοιπα brands.

Το όνομα που θα επιλεγεί πρέπει ιδανικά να πληροί τις κλασικές προϋποθέσεις σωστής ονοματολογίας: Ευανάγνωστο, ευκολομνημόνευτο  και ευκολοπρόφερτο,  συνεπές με την τοποθέτηση του brand και κυρίως διακριτό και κατοχυρώσιμο ως σήμα. Στις μέρες μας το πλήθος των brandnames είναι τόσο μεγάλο που ίσως στην περίπτωση ενός export brand αυτή η τελευταία προϋπόθεση να είναι σημαντικότερη από τις άλλες. Ένα λιγότερο ευκολοπρόφερτο όνομα πιθανόν να μπορεί να δικαιολογήσει τον εξωτισμό που φέρει για τους ξένους ένα ελληνικό brand. Aλλά ένα μη διακριτό όνομα δεν μπορεί να σταθεί στη διεθνή αγορά. Και ένα όνομα που δεν μπορεί να κατοχυρωθεί ενέχει πολύ σημαντικούς, συχνά αξεπέραστους,  μελλοντικούς κινδύνους.

Στο θέμα της οπτικής ταυτότητας και της συσκευασίας, το ελληνικό design έχει κάνει σημαντικά βήματα τα τελευταία χρόνια. Έχει αρχίσει και οριοθετείται μια ελληνική οπτική στο σχεδιασμό. Συνδυάζοντας το παραδοσιακό με το σύγχρονο, επιλέγοντας την απλότητα και διατηρώντας το μέτρο, αποφεύγει το κραυγαλέο φολκλόρ του παρελθόντος, ξεπερνάει τον μιμητισμό του ξένου και χαρακτηρίζει τα ελληνικά προϊόντα. Αυτή η νέα οπτική συνεισφέρει σε μια ιδιαίτερη ταυτότητα για τα ελληνικά brands η οποία ευελπιστώ ότι με το χρόνο θα γίνεται ευρύτερα γνωστή και διακριτή και στο εξωτερικό.

Αρκεί να αποφευχθούν ο μιμητισμός μεταξύ των ελληνικών προϊόντων και η υπερβολική τυποποίηση. Όπως επίσης και η γνώριμη εύκολη διαδικασία σχεδιασμού όπου τα πάντα είναι λευκά και το μόνο που αλλάζει είναι το λογότυπο και ίσως κάποια φωτογραφία, σαν να επρόκειτο για private label. Είναι χρήσιμο να έχουμε πάντα στο νου ότι η οπτική ταυτότητα είναι το πρωταρχικό, και συχνά το μόνο, μέσο που έχει το brand για να επικοινωνήσει στον διεθνή καταναλωτή τον  λόγο ύπαρξης και την μοναδικότητα  του.

Made in Greece σε 12 βήματα. Βήμα 8ο: «Αξιοποιώντας τον τουρισμό»

Και πρότεινα την αξιοποίηση των εκατομμυρίων επισκεπτών που περνούν κάθε χρόνο από τη χώρα μας ως μία από τις επιλογές.  Έχοντας απολαύσει μια ειδυλλιακή εικόνα της χώρας και έχοντας υπάρξει πρόθυμος καταναλωτής των τοπικών προϊόντων της, ο επισκέπτης της μεταφέρει την εμπειρία του πίσω στη δική του χώρα και συχνά θέλει να ξαναζήσει τμήμα αυτής της εμπειρίας ή και να την μεταδώσει στους συμπατριώτες του. Στην πραγματικότητα ο τουρίστας μπορεί να μετατραπεί σε έναν αποτελεσματικό πρεσβευτή της χώρας-προορισμού και των προϊόντων της όταν επιστρέψει πίσω στη δική του.

Θυμάμαι την στάση των ξένων απέναντι στο ΜΕΤΑΧΑ όταν ήμουν στην ομάδα που ήταν υπεύθυνη για το διεθνές brand management αυτού του σημαντικού πολυεθνικού ελληνικού brand. Σε κάθε ξένη αγορά που επισκεπτόμουν, οι άνθρωποι είχαν ταυτίσει το brand με την εμπειρία που είχαν στην Ελλάδα οι ίδιοι ή κάποιοι γνωστοί τους. Στη μεγαλύτερη αγορά του brand, την Γερμανία, κατανάλωναν το ΜΕΤΑΧΑ επαναφέροντας στο μυαλό τους τις ρομαντικές στιγμές ηρεμίας που προσφέρει ένα ηλιοβασίλεμα στα νησιά. Σε κάποιες ανατολικές ευρωπαϊκές αγορές, η κατανάλωση συνδεόταν με το στιλ και τη φινέτσα που έβρισκαν σε μια κλασσική μεσογειακή χώρα όπως η δική μας.

Σε άλλες, με το «έξω καρδιά» lifestyle που είδαν στη χώρα μας, αυτό το ξεχωριστό joie de vivre που θεωρούν ότι απολαμβάνουμε ως λαός που απόλαυσαν μαζί μας ως τουρίστες. Σε πιο βόρειες χώρες το ΜΕΤΑΧΑ ήταν ένας τρόπος να επαναφέρουν την λιακάδα που βρήκαν εδώ. Ενώ σε χώρες με ανεπτυγμένη την ελληνική ομογένεια, το ΜΕΤΑΧΑ λειτουργούσε ως συνδετικός κρίκος, ως σύμβολο συγγενικών και φιλικών δεσμών, ως ανάμνηση της επίσκεψης στην πατρίδα και ταξιδιωτικό μέσο επιστροφής σε αυτή.

Θυμάμαι επίσης πολλούς συνάδελφούς μου όταν εργαζόμουν σε βρετανική εταιρεία, που γνώρισαν κατά την επίσκεψή τους στη χώρα μας τα προϊόντα Korres και τα αναζητούσαν πίσω στο Λονδίνο και στα διεθνή Duty Free. Δεν είναι τυχαίο ότι πολλά μεγάλα διεθνή brands δημιουργούν στον τόπο καταγωγής τους επισκέψιμους χώρους για να δώσουν την ευκαιρία στον επισκέπτη να δοκιμάσει το προϊόν σε ιδανικές συνθήκες, να του μεταδώσουν τις πληροφορίες που επιθυμούν, να δημιουργήσουν αναμνήσεις. Tέτοιες ευκαιρίες για τα ελληνικά brands είναι υπαρκτές και μεγάλες.

Made in Greece σε 12 βήματα. Βήμα 7o: “Segmenting, Targeting, Positioning”

Στην περίπτωση της χώρας μας προφανώς το περιορισμένο μέγεθος του πληθυσμού δημιουργεί ένα πρόσθετο εμπόδιο που πρέπει να ξεπεράσει ο επιχειρηματίας που επιθυμεί να δει το brand του να επεκτείνεται διεθνώς, μιας και η επιτυχία του στην εγχώρια αγορά σπάνια του εξασφαλίζει επαρκείς πόρους για γρήγορη διεθνή επέκταση. Είναι λίγοι οι κλάδοι της οικονομίας στην Ελλάδα που να μπορούν να επιτύχουν μια τέτοια κρίσιμη μάζα και δεν είναι τυχαίο ότι στο παρελθόν τα brands που ξεπέρασαν, έστω περιορισμένα, τα ελληνικά σύνορα προέρχονταν από τις τράπεζες και τις τηλεπικοινωνίες.

Έτσι ο έλληνας επιχειρηματίας που στοχεύει στη δημιουργία ενός πραγματικά διεθνούς brand έχει στην πραγματικότητα δύο επιλογές. Η πρώτη είναι να χτίσει το brand του σε μια ξένη αγορά, αποτελούμενη από μια ή περισσότερες χώρες που να έχουν κάποια κοινά χαρακτηριστικά (π.χ. κουλτούρας, καταναλωτικών συνηθειών, απέναντι στα προϊόντα μιας κατηγορίας, κλπ). Η δεύτερη επιλογή είναι να στοχεύσει στη μεγάλη αγορά που δημιουργείται από τους ξένους τουρίστες που επισκέπτονται κάθε χρόνο τη χώρα μας και επιστρέφουν στις πατρίδες τους έχοντας ήδη μια πρώτη εμπειρία του brand, ενισχυμένη από την εικόνα της χώρας μας και την εμπειρία τους σε αυτή.

Στην πρώτη περίπτωση, προφανώς ο έλληνας brander πρέπει να επιλέξει αγορές στις οποίες το προϊόν του (ή η υπηρεσία του) μπορεί να έχει μεγαλύτερες ευκαιρίες επιλογής με βάση κριτήρια κάθε είδους (π.χ. πολιτισμικά, διείσδυσης της κατηγορίας, γευστικών συνηθειών, κ.ο.κ.) και αφού προσαρμόσει ανάλογα το προϊόν του, να αναπτύξει ένα αποτελεσματικό brand proposition. Αλλά κυρίως να εκμεταλλευτεί την αξία που προσθέτει στο προϊόν του η Ελλάδα ως τόπος καταγωγής, επιλέγοντας αγορές οι οποίες έχουν συγκεκριμένη εικόνα για τη χώρα μας, αναπτύσσοντας ένα brand proposition βασισμένο στο ελληνικό nation brand, όπως το περιέγραψα σε προηγούμενα άρθρα, επικεντρώνοντας στο ανθρώπινο μέτρο ή τις πολυπολιτισμικές επιρροές. Για την δεύτερη περίπτωση, αυτή που αναφέρεται στη στόχευση στην διεθνή αγορά που χτίζεται μέσα από τους επισκέπτες της χώρας μας, θα αναφερθώ στο επόμενο άρθρο μου.

Γιώργος Αναστασιάδης: Made in Greece σε 12 βήματα. Βήμα 6o: «Αξιοποιώντας τον θησαυρό της πολυπολιτισμικότητας»

Μάθαμε να επικεντρώνουμε στην Ελλάδα των αρχαίων Ελλήνων, της μυθολογίας τους, του πολιτισμού τους, των πολέμων τους και του Δωδεκάθεου, της Oρθοδοξίας και του Βυζαντίου, της Eπανάστασης του ‘21, του Έπους του ‘40, ξεχνώντας παντελώς όλες τις υπόλοιπες ιστορικές περιόδους. Έτσι ήταν φυσιολογικό να εχθρευόμαστε και άρα να μην εκμεταλλευόμαστε οποιαδήποτε στοιχεία προέκυψαν από άλλες περιόδους της ιστορίας μας και από την τριβή με άλλους λαούς. Λαούς που ακόμα και στις περιπτώσεις που εμφανίζονταν ως σύμμαχοι, αντιμετωπίζονται μέχρι και σήμερα στο λαϊκό υποσυνείδητο ως εχθροί και δυνάστες.

Κι όμως, οι επιρροές από τις υπόλοιπες ιστορικές περιόδους και από τους λαούς που πέρασαν από τον τόπο δεν μπορεί να είναι πιο εμφανείς: Γλώσσα και τοπικές διάλεκτοι, ήθη, έθιμα και παραδόσεις, αρχιτεκτονική, φαγητό και μαγειρική, λογοτεχνία, ποίηση και μουσική. Επιρροές που σε συνδυασμό με τα στοιχεία των υπόλοιπων περιόδων και της γεωγραφικής μας θέσης δημιουργούν ένα μίγμα εξαιρετικά πλούσιο, εξωτικό και ενδιαφέρον, όχι μόνο για τον επισκέπτη τουρίστα αλλά και για οποιονδήποτε έρχεται σε επαφή με την Ελλάδα σε οποιαδήποτε έκφανσή της.

Η χώρα της Μεσογείου που είχε επαφές και αντάλλαξε επιρροές με τις περισσότερες άλλες χώρες της περιοχής. Που εξαιτίας τους και λόγω της μοναδικής γεωγραφικής της θέσης μπορεί εύκολα να ισχυρισθεί ότι αποτελεί ίσως την πιο πλήρη έκφραση της Μεσογείου. Που μπορεί να εμφανιστεί ως μια πραγματική γέφυρα μεταξύ Δύσης και Ανατολής. Που μπορεί να χρησιμοποιήσει στοιχεία από διάφορους πολιτισμούς και κουλτούρες χωρίς να δημιουργούνται υπόνοιες αυθαίρετης χρήσης, υποκλοπής ή μίμησης.

Αυτό το μοναδικό χαρμάνι ελάχιστα το έχουμε αξιοποιήσει στα ελληνικά brands που εξάγουμε. Όμως τον τελευταίο καιρό βλέπω συχνότερα μια τέτοια διάθεση και αισιοδοξώ. Μπορεί τα παραδείγματα να είναι μεμονωμένα και να αφορούν σε λίγους συγκεκριμένους ελληνικούς δήμους και ενώσεις επαγγελματιών ή σε αυτόνομους μικρούς επιχειρηματίες, αλλά είναι κι αυτό μια αρχή που μπορεί να προσφέρει πολλά και στον τουρισμό και στη διεθνή επέκταση brands που δημιουργούνται εδώ.

Στην πραγματικότητα η επιχειρηματική εξωστρέφεια που όλοι ευαγγελίζονται ενδυναμώνεται από μια άλλου είδους εξωστρέφεια: την αποδοχή των διαχρονικών ανταλλαγών με άλλους λαούς που πέρασαν από εδώ και της αξίας της πολυδιάστατης ταυτότητάς μας.

Γιώργος Αναστασιάδης: ΕΡΤ: Μια διαφορετική ματιά

Παρακολούθησα λοιπόν αυτές τις μέρες τις αντιδράσεις σχετικά με τα όσα έγιναν. Δεν είναι στόχος του άρθρου να κριθούν οι θέσεις, δράσεις και προθέσεις των κομμάτων της κυβέρνησης και της αντιπολίτευσης, των συνδικάτων, ΜΜΕ, κλπ, ούτε να πάρει θέση στο ποιος είχε δίκιο και ποιος άδικο στις πολλές διαφωνίες που υπήρξαν. Αντίθετα το άρθρο αφορά σε αυτό που φάνηκε να συμφωνούν σχεδόν όλοι, ή τουλάχιστον η μεγάλη πλειοψηφία: ότι εφόσον η ΕΡΤ συνεχίζει και υπάρχει, ως δημόσιος φορέας, οφείλει να συμβάλει στην προαγωγή της ποιότητας, της παιδείας, του πολιτισμού, του αθλητισμού, κλπ, κατά τρόπο καλύτερο και αποτελεσματικότερο από αυτόν που το κάνουν άλλοι ρ/τ σταθμοί.

Εδώ έγκειται λοιπόν ο προβληματισμός μου. Η ΕΡΤ όλα αυτά τα χρόνια παράγει πράγματι (και) προγράμματα υψηλής ποιότητας. Δρώντας όμως χωρίς όραμα και συνέχεια, με υπερβολική εσωστρέφεια, χωρίς ουσιαστικό μάρκετινγκ, δείχνει σαν να επιμένει να απευθύνεται σε μια μικρή ελίτ που είναι ήδη «εκπαιδευμένη» σε τέτοια προγράμματα. Καμία διείσδυση σε νέα κοινά, καμία ικανότητα πραγματικής προαγωγής της ποιότητας μέσα από την προσέλκυση νέων κοινών σε αυτή. Έτσι κάνει οτιδήποτε ποιοτικό να φαίνεται «σκονισμένο», απευθυνόμενο μόνο σε πολύ περιορισμένα κοινά, μη έχον οποιαδήποτε ελπίδα εμπορικής επιτυχίας. Έτσι όχι μόνο δεν πιάνουν τόπο τα χρήματα των φορολογουμένων, αλλά αποθαρρύνονται και όσοι άλλοι θα σκέφτονταν να προβάλλουν αντίστοιχο πρόγραμμα.

Ενώ στόχος της ΕΡΤ θα ήταν να τραβήξει συνολικά κοινωνία και ανταγωνισμό προς την κατεύθυνση της ποιότητας, τελικά καταφέρνει ακριβώς το αντίθετο. Και όχι μόνο αυτό, αλλά στερεί και αυτά τα μικρά αλλά κρίσιμα μερίδια από οποιονδήποτε ιδιώτη θα επιχειρούσε να φτιάξει με βιώσιμο τρόπο, ένα ελληνικό Channel Four ή έναν ελληνικό Classic FM. Ώστε, για να επανέλθω και στον χώρο μας, οι εταιρείες παραγωγής να βρουν μια πρόσθετη διέξοδο για την παραγωγή ποιοτικού περιεχομένου και οι διαφημιζόμενοι ένα νέο δίαυλο προβολής των ποιοτικών προϊόντων τους. Γιατί, τελικά, αν η ΕΡΤ δεν μπορεί να ανοίξει το ποιοτικό πρόγραμμά της σε ευρύτερα κοινά, ε, τότε ας αφήσει κάποιον άλλον να το επιχειρήσει. 
(To άρθρο γράφτηκε την Κυριακή 16/6)

Made in Greece σε 12 βήματα. Βήμα 5ο: «Aξιοποιώντας την Ελλάδα»

Kάποιος που ξεκινάει από μια μικρή οικονομία σαν την δική μας δεν έχει την πολυτέλεια να μην αξιοποιήσει κάθε πλεονέκτημα που έχει στα χέρια του. Σε βαθμό που, το τι συνέβη και μέχρι σήμερα ήταν τόσο λίγοι αυτοί που αξιοποίησαν αυτό το πλεονέκτημα, για να δημιουργήσουν brands που ξεπερνούν τα σύνορά μας, δημιουργεί απορία και αξίζει να μελετηθεί.

Οι ξένοι γνωρίζουν πολλά καλά για την Ελλάδα. Προφανώς όχι όσα θα θέλαμε, αλλά πολύ περισσότερα από αυτά που γνωρίζουν για πολλές άλλες χώρες αντίστοιχου ή και διπλού μεγέθους. Έχουν εικόνες και αναφορές, στερεοτυπικές μεν, χρήσιμες για ένα πλήθος προϊοντικών κατηγοριών δε.

Οι εικόνες των μαγευτικών τοπίων και η αντίληψη για μια ακόμα σχετικά παρθένα ελληνική φύση, ο πολιτισμός, η μυθολογία και η ιστορία, η ιδιοσυγκρασία μας με τα έντονα ανθρώπινα συναισθήματα και συμπεριφορές, συνεχίζουν να είναι πολύ ψηλά στην εικόνα που έχουν οι ξένοι για την χώρα μας. Πέρα από τα αγροτικά προϊόντα, τα τρόφιμα και ποτά και τον τουρισμό που αποτελούν τις αυτονόητες κατηγορίες, η εικόνα της Ελλάδας και των Ελλήνων στο εξωτερικό μπορεί να δανείσει στοιχεία της για τη δημιουργία brands και σε πολλές άλλες.

Ο ήλιος, η θάλασσα, η αρχαία ιστορία, η ιδιοσυγκρασία μας είναι γεμάτα αξίες και συμβολισμούς που μπορούν, όχι απλά να ενισχύσουν αλλά ακόμα και να αποτελέσουν τη βάση για τη δημιουργία brands σε πάμπολλες κατηγορίες προϊόντων και υπηρεσιών, αρκετές από τις οποίες ίσως δεν περνούν καν από το μυαλό μας. Δεν έχω τον χώρο να αρχίσω να αναφέρω παραδείγματα αλλά είμαι βέβαιος ότι κάθε εν δυνάμει brander ανάμεσά μας, αυτό το ενδιαφέρον υβρίδιο οραματιστή και  πραγματιστή και αναλυτή και συνθέτη, μπορεί να καταλάβει τι εννοώ.

Στο παρελθόν έχω αναφερθεί επανειλημμένα στο «ανθρώπινο μέτρο» ως κύριο στοιχείο ή έστω ως σημαντικό συστατικό του ελληνικού εθνικού brand που μπορεί να αξιοποιηθεί για τη δημιουργία ελληνικών διεθνών brands. Ψάξτε προηγούμενα άρθρα και παρουσιάσεις μου για επεξήγηση και αιτιολόγηση.

Γιώργος Αναστασιάδης: Ελληνικό εθνικό brand

Εν όψει της επικείμενης στενότερης συνεργασίας του δημόσιου και ιδιωτικού τομέα (Υπ. Τουρισμού / ΕΟΤ – Marketing Greece A.E.), επιβάλλεται η ανάπτυξη ενός πλήρους συστήματος branding της χώρας και του τουριστικού της προϊόντος, που θα περιλαμβάνει branding concepts και πλήρεις οδηγούς εφαρμογής (branding manuals) της χώρας και των γεωγραφικών και θεματικών προορισμών της. Με δεδομένη τη διαχρονική έλλειψη μιας τέτοιας προσέγγισης, αποτελεί πλέον επιτακτική ανάγκη να υπάρξει διεθνής διαγωνισμός για τη δημιουργία ενός τέτοιου συστήματος, το οποίο θα πρέπει να μείνει σταθερό για μία δεκαετία».

Διαβάζω επίσης, ότι ο κυβερνητικός εκπρόσωπος δημιούργησε task force, απαρτιζόμενη από αρκετά αξιόλογα στελέχη, αρμόδια «για τη μελέτη και την υποβολή προτάσεων σχετικά με τη δημιουργία του εθνικού brand, το οποίο θα χαρακτηρίζει κάθε επιχειρηματική, τουριστική, επενδυτική και εξαγωγική δραστηριότητα της χώρας» και θα υποβάλει προτάσεις για τη δημιουργία του branding της Ελλάδας. 

Προφανώς αυτά είναι καλά νέα. Πριν μια δεκαετία όταν πρωτοαναφέρθηκα στο Ελληνικό nation brand πολλοί με θεώρησαν βέβηλο. «Πώς είναι δυνατόν να χρησιμοποιούμε για ένα κράτος την ίδια ορολογία με αυτή που χρησιμοποιούμε για εμπορικά προϊόντα», αναρωτήθηκαν κάποιοι. Από τότε κύλησε πολύ νερό στο αυλάκι. Σήμερα το nation branding αποτελεί καραμέλα στο στόμα όλο και περισσότερων.

Επαναλαμβάνω λοιπόν ότι το nation branding δεν ξεκινάει από την δημιουργία ενός συστήματος «εταιρικής ταυτότητας» για την χώρα και δεν ταυτίζεται με τη δημιουργία προγραμμάτων επικοινωνίας και marketing. Αναφέρεται στο έθνος – την ιστορία, την κουλτούρα,  τον πολιτισμό, τη γεωγραφία, τα προϊόντα, τις επιχειρήσεις και, κυρίως, τους ανθρώπους του, όπου κι αν βρίσκονται, ό,τι κι αν κάνουν. Και αυτά δεν μεταβάλλονται από τη μια στιγμή στην άλλη. Γι’ αυτό και η έννοια rebranding είναι παντελώς λανθασμένη.
Κατά τη γνώμη μου, αλλά και άλλων πιο ειδικών όπως ο  Simon Anholt, το nation branding ξεκινά και τελειώνει με την αποσαφήνιση του nation brand και αυτό που ακολουθεί δεν είναι branding αλλά πολιτική, επιχειρηματικότητα, design, marketing και επικοινωνία.  Μπορούμε άραγε να αποσαφηνίσουμε το nation brand κατά τρόπο που να βρίσκει σύμφωνους και να παρακινεί τους πολίτες;  Ώστε μετά να κάνουμε σωστά και όλα τα υπόλοιπα;

Made in Greece σε 12 βήματα. Βήμα 4: «Μια άλλη οπτική για την Ποιότητα»

H λέξη «ποιότητα» είναι η πρώτη που έρχεται στα χείλη αρκετών υποψήφιων πελατών όταν ερωτώνται ποιες είναι οι 3-4 αδιαπραγμάτευτες αξίες που θα πρεσβεύει η μάρκα τους. Μια απάντηση, ναι μεν τετριμμένη, αλλά πάντα χρήσιμη. Γιατί τελικά η Ποιότητα είναι μια έννοια που απαιτεί επιπλέον επεξήγηση, που πάει την κουβέντα παρακάτω.

Τι σημαίνει λοιπόν ποιοτικό περιεχόμενο; Τι σημαίνει ποιοτικό προϊόν ή ποιοτική υπηρεσία; Στη βιβλιογραφία υπάρχουν αμέτρητοι ορισμοί για την Ποιότητα, οι περισσότεροι όμως συγκλίνουν στο προφανές: Ποιοτικά προϊόντα ή υπηρεσίες είναι αυτά που τουλάχιστον καταφέρνουν να ικανοποιήσουν τις προσδοκίες που έχει διαμορφώσει ο καταναλωτής από την κατηγορία, μέσα από τη χρήση και την επικοινωνία άλλων ανταγωνιστικών προϊόντων και υπηρεσιών.

Αλλά στο branding ένας τέτοιος ορισμός δεν μπορεί να είναι επαρκής. Αυτού του είδους η Ποιότητα είναι απλά προαπαιτούμενο, δεν μπορεί να είναι πηγή ανάπτυξης για ένα brand: μια αναγκαία αλλά όχι ικανή συνθήκη. Έτσι ορισμένη η Ποιότητα είναι σαν το οξυγόνο: χωρίς αυτήν δεν ζεις, αλλά μόνο με αυτήν δεν αναπτύσσεσαι.

Το ζητούμενο στο branding δεν είναι να δημιουργείς προϊόντα και υπηρεσίες εφάμιλλα των πιο καλών από τους ανταγωνιστές σου. Ειδικά στην εποχή μας που η συγκριτική αξιολόγηση (benchmarking) έχει γίνει τόσο εύκολη, το ζητούμενο είναι κυρίως πώς θα ξεχωρίσεις, πώς θα γίνεις ακόμα καλύτερος. Και επειδή δεν μπορεί να είσαι καλύτερος σε όλα, θα πρέπει να εξασφαλίσεις ότι θα είσαι καλύτερος σε κάτι. Σε κάτι συγκεκριμένο το οποίο θα βρίσκεται σε αρμονία με τις επιθυμίες κάποιου συγκεκριμένου κοινού.

Για να βοηθήσουμε τη συζήτηση σε όρους branding μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε τον παρακάτω, απλοϊκό, ορισμό: «Ποιότητα είναι να τα κάνεις όλα καλά και κάτι απ’ όλα καλύτερα». Γιατί τελικά, πάνω σε αυτό θα χτίσεις όλη σου την αξία, μέσα από αυτό θα προσπαθήσεις να κατακτήσεις (και) τις διεθνείς αγορές. Επανακαθορίζοντας την έννοια Ποιότητα επανακαθορίζουμε και τις δυνατότητες ανάπτυξης (και) διεθνών brands.

Γιώργος Αναστασιάδης: Made in Greece σε 12 βήματα. Βήμα 3: «Θεμελιώδης ιδεολογία»

Μετά από μερικές ανεπιτυχείς προσπάθειες οι ιδιοκτήτες, αφού πια έχουν στερέψει από όραμα και πόρους, πουλάνε την επιχείρηση και το brand σε κάποια άλλη μεγαλύτερη, με την ελπίδα ότι αυτή θα μπορέσει να τα επεκτείνει στο εξωτερικό και να τα αναπτύξει περαιτέρω. Αυτή όμως όχι μόνο δεν τα αναπτύσσει στο εξωτερικό αλλά αποτυγχάνει να διατηρήσει τα μεγέθη και στην εσωτερική αγορά, μην καταφέρνοντας να ακολουθήσει τα επιτυχημένα βήματα του προκατόχου της.

Ή, σε ένα πιο αισιόδοξο σενάριο, επειδή γνωρίζει ότι τα πολυεθνικά brands δεν είναι απλή υπόθεση, φροντίζει να ξαναανακαλύψει το DNA του brand στο εσωτερικό και να το διατηρήσει ζωντανό στον εγχώριο θρόνο του. Δυστυχώς είναι αρκετά τα ονόματα ελληνικών μαρκών των τελευταίων δεκαετιών που θα μπορούσα να βάλω στην παραπάνω ιστορία. Είμαι βέβαιος ότι κι εσείς το ίδιο. Για ευνόητους λόγους, ας το αποφύγουμε. Αλλά ας προσπαθήσουμε να καταλάβουμε τι συμβαίνει και η ιστορία έχει αυτή την πορεία και κατάληξη.

Ενώ είναι πολύ πιθανό με ένα κινητοποιό όραμα, σκληρή προσπάθεια και μια καλή ιδέα να φτάσεις στην επιτυχία, είναι λιγότερο πιθανό να τη διατηρήσεις και να την επεκτείνεις όταν το όραμα υλοποιηθεί. Γιατί όταν μια επιχείρηση ή ένα brand προσπαθεί να επεκταθεί και σε νέες αγορές, συχνά μάλιστα αλλάζοντας brand managers ή προσθέτοντας νέους, χρειάζεται μια καλή πυξίδα. Αυτή την πυξίδα την παρέχει το σύστημα αποστολής (mission) και θεμελιωδών αξιών (core values), αυτό που οι Collins & Porras στο διάσημο άρθρο τους του 1996 στο HBR ονόμασαν «θεμελιώδη ιδεολογία» (core ideology).

Και εκτός από πυξίδα, η θεμελιώδης ιδεολογία προσφέρει και τον συνδετικό ιστό που εξασφαλίζει ότι το brand θα συνεχίσει να αναπτύσσεται χωρίς να διακινδυνεύει την επιτυχημένη συνταγή του για χάρη ευκαιριακών κερδών. Αυτό το γνωρίζουν καλά οι πολυεθνικές εταιρείες και ακριβώς εκεί έγκειται σημαντικό τμήμα της επιτυχίας τους. Καταφέρνουν να μεταφέρουν την θεμελιώδη ιδεολογία σε νέους τόπους και νέους ανθρώπους, εξασφαλίζοντας τη συνέχεια των brands τους. Ας το βάλει καλά στο μυαλό της οποιαδήποτε ελληνική επιχείρηση επιθυμεί να χτίσει διεθνή brands.

Made in Greece σε 12 βήματα. Βήμα 2: «Όραμα και αποστολή»

Brand vision και brand mission ορίζουν όλα τα υπόλοιπα. Την τοποθέτηση στην αγορά, την υπόσχεση του brand, τη σχέση του με κοινωνία, καταναλωτές, εργαζομένους. Το θετικό οικονομικό αποτέλεσμα είναι απόρροια αυτών και της σωστής απόδοσής τους στην αρχιτεκτονική του brand, την ταυτότητα, την επικοινωνία, την προώθηση, την διανομή.

O Άκιο Μορίτα ήδη από το 1946, στο περίφημο “Founding Prospectus” περιέγραψε όλα όσα θα ήταν η Sony τις επόμενες δεκαετίες. Οραματιζόταν ένα brand που θα έδειχνε στον κόσμο ότι οι ηττημένοι Ιάπωνες μπορούσαν να ξαναμεγαλουργήσουν. Που θα άλλαζε την εικόνα τους ως καλών αντιγραφέων. Που θα έδινε στους εργαζόμενους την ικανοποίηση της χρήσης της τεχνολογίας και της καινοτομίας για το κοινό καλό. Ο Calvin Klein ήθελε να αποδείξει ότι η μόδα μπορούσε να είναι, εκτός από Γαλλική ή Ιταλική, και Αμερικανική υπόθεση. Ο «δικός μας» Σπύρος Μεταξάς ήθελε μέσα σε ένα μπουκάλι να μεταφέρει τον ήλιο της χώρας και να αιχμαλωτίσει τη στάση ζωής ενός λαού. Και με διάφορες καινοτομίες δημιούργησε ίσως το απαλότερο καφέ αλκοολούχο ποτό στον κόσμο, όταν τα υπόλοιπα «έκαιγαν τον ουρανίσκο».

Ο Akio Morita δεν θα ρωτούσε το κοινό «τι προϊόντα ήθελε γιατί αυτό δεν είχε ιδέα τι μπορούσε να πετύχει η ομάδα μας». Έτσι και ο Henry Ford, ήθελε να φτιάξει, αντί για «ένα πιο γρήγορο άλογο» που θα του ζητούσε το κοινό, ένα αυτοκίνητο τόσο φθηνό που θα μπορούσαν όλοι να το αγοράσουν. Πολύ νωρίς ο Bill Gates οραματίστηκε το PC ως ένα παράθυρο για όλα όσα μας ενδιαφέρουν και θέλουμε να μάθουμε. Ενώ ο Steve Jobs ήθελε να βάλει τον υπολογιστή στα χέρια του καθημερινού ανθρώπου. Η Coco Chanel επέμεινε να μετατρέψει το μαύρο φόρεμα από σύμβολο θρήνου σε ρούχο υψηλής μόδας. Ο Philip H.Knight συνέθεσε το brand blueprint της Nike ήδη από τον καιρό που σπούδαζε στο Stanford: υψηλής ποιότητας running shoes που θα έσπαγαν την κυριαρχία της Adidas χάρη σε φθηνά γιαπωνέζικα εργατικά.

Τα παραδείγματα είναι αμέτρητα. Αν θέλουμε να φτιάξουμε στην Ελλάδα διεθνή brands ας ξεκινήσουμε με όραμα να είναι μεγάλα και χρήσιμα. Υπερήφανοι εκπρόσωποι των δημιουργών τους στο παγκόσμιο χωριό.

Made in Greece σε 12 βήματα. Βήμα 1: «Επιχειρηματικότητα»

Μέσα στις λίστες με τα ισχυρότερα brands του πλανήτη, λίγα είναι αυτά που δεν γεννήθηκαν από μεμονωμένους επιχειρηματίες. Ας θυμηθούμε τον Henry Ford, τον άνθρωπο που έμαθε την Αμερική να οδηγεί αυτοκίνητο. Ή τον Akio Morita της Sony, τον Michael Dell, τον Steve Jobs, τον Bill Gates, που άλλαξαν την ιστορία των υπολογιστών και του software. Και τον Will Keith Kellogg ή τον Ray Kroc της McDonalds, που δημιούργησαν brands που άλλαξαν τον τρόπο που τρέφεται ο παγκόσμιος πληθυσμός.

Tον Walt Disney που με το brand του επηρέασε τις αξίες που μεγαλώνουν τα παιδιά στον πλανήτη. Τον Jeff Bezos και τον Mark Zuckerberg που μεσω της Amazon και του Facebook άλλαξαν πολύ περισσότερα από τον τρόπο που χρησιμοποιούμε το διαδίκτυο. Την Anita Roddick του Body Shop ή την Estee Lauder που καθόρισαν την αγορά καλλυντικών.

Αλλά και μικρότερους, δικούς μας, σαν τον Σπύρο Μεταξά με το διάσημο ποτό του ή τον Γιώργο Κορρέ και το ζεύγος Κουτσιανά της Apivita με τα επιτυχημένα brands φυσικών καλλυντικών. Τα παραδείγματα είναι αμέτρητα. Όλοι αυτοί ξεκίνησαν την προσπάθειά τους, όχι ως μέλη επιχειρήσεων αλλά ως start-ups.

Αλλά ακόμα και στις μεγάλες πολυεθνικές επιχειρήσεις, κάποια από τα μεγαλύτερα brands δεν γεννήθηκαν από ομάδες αλλά κυρίως από στελέχη τους που είχαν μια καλή ιδέα, που πίστεψαν σε αυτή και που την επέβαλαν στον οργανισμό. Σκεφτείτε ότι ένα από τα πιο ενδιαφέροντα mega brands της εποχής μας, το Nespresso, ήταν αποτέλεσμα μιας πρωτοβουλίας του Éric Favre, ενός υπαλλήλου της Nestlé.

Κάποιοι θα αναρωτηθούν γιατί τα γράφω όλα αυτά. Μα για τον απλό λόγο ότι δύσκολα πολλοί τέτοιοι άνθρωποι ξεπηδούν σε κοινωνίες που δεν αγαπούν την επιχειρηματικότητα. Σε μεγάλο μέρος της κοινωνίας μας το επιχειρείν είναι συνώνυμο της απάτης ή της εκμετάλλευσης. Οι πολυεθνικές αντιμετωπίζονται ως δυνάστες και ιμπεριαλιστές.

Μπορούμε να εμφυσήσουμε στην ελληνική κοινωνία το επιχειρείν και τις αξίες του; Ακόμη και αν χρειαστεί να το συμπεριλάβουμε στην εκπαίδευση, στα ΜΜΕ, στις καθημερινές μας συζητήσεις; Η κρίση βοηθά προς αυτή την κατεύθυνση.

Made in Greece σε 12 βήματα

Την τελευταία δεκαετία, παρά τα εμπόδια που έβαζε η γραφειοκρατία του κράτους, παρά τις δυσκολίες που επέφεραν οι διάφορες στρεβλώσεις που υπήρχαν σε ένα σύστημα που ελεγχόταν από το Δημόσιο και τα διάφορα επιχειρηματικά συμφέροντα που διαπλέκονταν μαζί του και μεταξύ τους, η ελληνική αγορά παρείχε πρόσφορο έδαφος για εύκολη επιχειρηματική δράση.

Η ρευστότητα στο σύστημα ήταν τόσο μεγάλη, οι επιδοτήσεις έρεαν άφθονες και η κατανάλωση αυξανόταν με τέτοιους ρυθμούς, που δημιούργησαν μυωπικές ελληνικές επιχειρήσεις που μπορούσαν να πωλούν στην ελληνική αγορά με λίγο κόπο και υψηλά ποσοστά κερδοφορίας χωρίς να κοιτούν το πιο μακρινό μέλλον. Ελληνικά προϊόντα πωλούνταν στην Ελλάδα σε τιμές που δεν θα μπορούσαν να πωληθούν πουθενά αλλού χωρίς πρώτα να γίνουν πιο ανταγωνιστικά σε θέματα ποιότητας και branding.

Δεν αποτελεί νέο ότι για τις εξαγωγές, η δημιουργία ενός μελετημένου brand αποτελεί σημαντικό εφόδιο. Προ κρίσης δύο μόνο μεγάλα ελληνικά brands, το brand του ελληνικού τουρισμού και το Metaxa, είχαν καταφέρει να έχουν πραγματική πολυεθνική υπόσταση. Κάποιες λίγες μεγάλες ελληνικές επιχειρήσεις, όπως η 3Ε, η Sarantis ή η Chipita έχτιζαν όχι μόνο διεθνή brands αλλά και δομές πολυεθνικής. Και άλλες νεότερες, μικρότερου μεγέθους, όπως η Korres, η Gaea ή η Cocomat έχτιζαν brands με το βλέμμα μονίμως στραμμένο στο εξωτερικό.

Μοιραία η κρίση ήρθε να αλλάξει όλη αυτή την κατάσταση. Οι υπόλοιποι κατάλαβαν ότι δεν μπορούσαν να συνεχίσουν έτσι. Και πολλοί από αυτούς βάλθηκαν να διερευνήσουν τρόπους να περάσουν τα ελληνικά σύνορα. Και αναγκάστηκαν να στραφούν στο branding.

Οι περισσότερες από αυτές πασχίζουν φιλότιμα, πολλές όμως ξεχνούν τα βασικά περιορίζοντας τις πιθανότητες επιτυχίας. Και επειδή οι διεθνείς αγορές δεν συγχωρούν εύκολα τα λάθη, συχνά η κάθε επιχείρηση που θα δοκιμάσει να εισχωρήσει σε άλλη χώρα ανεπιτυχώς δεν θα έχει πολλές ευκαιρίες να επαναλάβει το εγχείρημα.

Έτσι από το επόμενο τεύχος θα αρχίσω να περιγράφω 12 βήματα που πρέπει να ακολουθήσει μια ελληνική επιχείρηση ώστε να χτίσει πιο αποτελεσματικά για τις διεθνείς αγορές. Ελπίζοντας να συνεισφέρω σε αυτή την ωραία τροπή που φαίνεται να παίρνει η ελληνική επιχειρηματικότητα στους καιρούς της οικονομικής κρίσης.

100!

Έτσι ξεκινούσε πριν 100 τεύχη και 40.000 λέξεις, το πρώτο κείμενο σε αυτήν εδώ τη στήλη.  Και επειδή σήμερα, δυόμισι χρόνια μετά, τα ζητούμενα παραμένουν το ίδιο επίκαιρα με τότε, η στήλη θα συνεχίσει να προσπαθεί να ενισχύει  τη συζήτηση για τα brands και το branding στη χώρα μας και την αξία που έχουν για την οικονομία μας και την έξοδο από την κρίση. Να δίνει τροφή για σκέψη, να μεταφέρει γνώσεις κι εμπειρία, να προσφέρει έμπνευση και συμβουλή.

Με έμφαση στα ελληνικά brands και στις δυνατότητες εξέλιξής τους, στα προβλήματα που πρέπει να υπερβούν και στις ευκαιρίες που τους παρουσιάζονται. Να συνεισφέρει στο διάλογο που έχει ξεκινήσει για το «brand Greece», το brand που αποτελεί το σημαντικότερο brand για όλα τα υπόλοιπα ελληνικά brands. Και να επανέρχεται συχνά  στο ρόλο που καλούνται να παίζουν τα brands στη νέα εποχή, με την υπεύθυνη και ευαίσθητη συμμετοχή τους στην κοινωνία, η οποία σε μεγάλο βαθμό θα κρίνει και την συνέχεια της ύπαρξής τους μέσα σε αυτή.

Μετά από σχεδόν 20 χρόνια πολύπλευρης  καριέρας στο μάρκετινγκ και επαφής με εκατοντάδες  εγχώρια και πολυεθνικά brands, δεν υπάρχει κάτι που να μου δίνει μεγαλύτερη ικανοποίηση από το να βοηθώ brands να γίνονται χρήσιμα για την κοινωνία, ενισχύοντας παράλληλα και την σχέση τους με αυτήν. Και αυτή την περίοδο δεν υπάρχουν πολλά χρησιμότερα που μπορεί να κάνει ένα brand για την κοινωνία από  το να εξάγει την Ελλάδα στο εξωτερικό.  Έτσι στα επόμενα τεύχη, ο δεύτερος κύκλος του brand forward θα ξεκινήσει με μια σειρά άρθρων με τα απαραίτητα βήματα για την εγχώρια ανάπτυξη brands με επαρκείς ικανότητες διεθνούς επιτυχίας.

Γιώργος Αναστασιάδης: Αυτό είναι ουσιαστικό branding

Όλα ξεκίνησαν το 2009 από μια απλή ιδέα: να υπολογιστεί το ανθρακικό αποτύπωμα της παραγωγής του εξαιρετικά παρθένου ελαιολάδου. Ο διευθυντής της ΕΑΣ Μεσσηνίας εξηγεί: «Πόση ενέργεια απαιτεί η ελαιοπαραγωγή; Το ερώτημα τέθηκε πριν τρία χρόνια όταν «άνοιξε» ένα ευρωπαϊκό πρόγραμμα για καινοτόμες δράσεις. Ήμασταν ο πρώτος ελαιοπαραγωγός νομός της χώρας και τα στοιχεία αυτά δεν υπήρχαν».

Δεν στάθηκαν απλώς στην καλλιέργεια, επεκτάθηκαν στον υπολογισμό των εκπομπών ρύπων του θερμοκηπίου σε όλα τα στάδια της παραγωγής, από τη συγκομιδή και την ελαιοτρίβηση μέχρι τη συσκευασία και τη μεταφορά. Ήταν η πρώτη φορά στη χώρα που υπολογιζόταν ανθρακικό αποτύπωμα από το χωράφι έως το ράφι. «Ήταν μια πρόκληση. Οι παραγωγοί μας έδιναν μεν τα στοιχεία, αλλά εξέφραζαν συνεχώς την απορία γιατί γίνεται όλο αυτό. Δεν γνώριζαν ότι όλα τα στάδια της παραγωγής ελαιολάδου μπορούν να έχουν επίπτωση στο περιβάλλον», συνεχίζει.

Η ένωση «κατέθεσε» τα αποτελέσματα του υπολογισμού στο διεθνές χρηματιστήριο ρύπων. Εκεί προέκυψε ότι η αντιστάθμιση της περιβαλλοντικής «όχλησης» του ελληνικού λαδιού απαιτεί την χρηματοδότηση σειράς οικολογικών δράσεων σε αναπτυσσόμενες χώρες. Έτσι η «χάρη» της ΕΑΣ Μεσσηνίας έφτασε ως την Κίνα και την Αφρική και το ελαιόλαδό της απέκτησε το σήμα του «κλιματικά ουδέτερου». Στο εξωτερικό, το γεγονός εκτιμήθηκε ιδιαίτερα και οι εξαγωγές πήραν την ανιούσα. Αντίθετα, στο εσωτερικό επικρατούσε άγνοια γύρω από τις περιβαλλοντικές επιπτώσεις της παραγωγής και χρειάστηκε μεγάλη προσπάθεια έως ότου γίνει αντιληπτό τι σημαίνει «κλιματικά ουδέτερο ελαιόλαδο».

Εκτός από την καταγραφή των ρύπων, η ενέργεια
στόχευε και στο σταδιακό «πέρασμα» της ελαιοπαραγωγής της Μεσσηνίας στο στάδιο της ολοκληρωμένης διαχείρισης, εκμεταλλευόμενη το γεγονός ότι η καλλιέργεια ελιάς στην Μεσσηνία δεν χαρακτηρίζεται από αλόγιστη χρήση φυτοφαρμάκων λόγω του υψηλού τους κόστους. Η ομάδα ολοκληρωμένης διαχείρισης της ένωσης εκπαιδεύει τους παραγωγούς στη χρήση των σωστών μηχανημάτων και καλλιεργητικών μεθόδων και οι παραγωγοί είναι πρόθυμοι να «γυρίσουν» σε πιο φιλική προς το περιβάλλον παραγωγή.

Ιn brands we trust (ΙΙ)

Και όσο περνάει ο καιρός και το marketing εξελίσσεται, η διατήρηση της εμπιστοσύνης γίνεται ολοένα και πιο δύσκολη υπόθεση. Σήμερα ένα brand δεν μπορεί να παραμένει στάσιμο, η υλοποίηση των υποσχέσεών του γίνεται όλο και πιο απαιτητική, μιας και αυτές δεν είναι στατικές, στην υλοποίησή τους υπάρχουν και ανταγωνιστές, πρέπει να εξελίσσονται με βάση τις εξελισσόμενες αξίες, επιθυμίες και τάσεις στην κοινωνία.

Φανταστείτε την Apple που υπόσχεται να σκέφτεται διαφορετικά – «think different»- να μην καταφέρει να παρουσιάσει μια σημαντική καινοτομία για λίγα χρόνια ακόμα. Οι πιστοί καταναλωτές της που σήμερα, λόγω της εμπιστοσύνης που της έχουν, της συγχωρούν τη διετή καθυστέρηση, θα είναι οι πρώτοι που θα νιώσουν προδομένοι και θα χάσουν την εμπιστοσύνη τους.
 
Κι όμως, για τα mega brands υπάρχει ακόμα ένας δρόμος για να αυξήσουν την εμπιστοσύνη, ουσιαστικός και πολύ αποδοτικός. Σε εποχές που οι περισσότεροι θεσμοί χάνουν εμπιστοσύνη, τα brands μπορούν να την αξιοποιήσουν σε ευρύτερα πεδία: Να επιλέξουν ένα ρόλο κοινωνικής συμμετοχής, δράσης και συνεισφοράς, αντικαθιστώντας άλλους θεσμούς που σήμερα δεν είναι πλέον πειστικοί. Άκουγα σε μια ομιλία το παράδειγμα του πώς η Nike θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει αποτελεσματικά το «just do it» για τη χρήση προφυλακτικού σε μια εποχή που το AIDS θερίζει.

Και θυμήθηκα το «open happiness» της Coca-Cola που σε αυτή τη δύσκολη συγκυρία ενθαρρύνει τους Έλληνες «να πιστέψουμε σε ένα καλύτερο αύριο» ή το «keep walking Greece» του Johnnie Walker. Και φαντάστηκα την Apple να μας καλεί μέσα στην κρίση να σκεφτούμε επιτέλους διαφορετικά – «think (and act) different» – και να αλλάξουμε. Ή την Sony να μας λέει «go create» προτρέποντάς μας να αφήσουμε επιτέλους την γκρίνια και να δημιουργήσουμε. Άλλωστε όπως πιστεύει και η Adidas «impossible is nothing», είναι στο χέρι μας να πετύχουμε.

Προφανώς δεν φτάνουν τα λόγια, τα brands οφείλουν να βρουν και πρακτικούς τρόπους για να μοιραστούν την φιλοσοφία τους με την κοινωνία και να βρουν νέες δυνατότητες παρέμβασης και συμμετοχής. Η αποτελεσματική αξιοποίηση του κεφαλαίου εμπιστοσύνης από τα brands, για την κοινωνική βελτίωση, θα οδηγεί σε αύξησή του, και συνεπώς σε δυνατότητα ακόμα μεγαλύτερης αξιοποίησης. Είναι στην ευχέρειά τους λοιπόν να ξεκινήσουν έναν τέτοιο ενάρετο κύκλο.