Υπηρεσίες Τηλεφωνικών Κέντρων

<‘Σελίδα 1: Η άνοδος του outsourcing και οι λόγοι ανάθεσης υπηρεσιών outsourcing’>
Την «αρχή» στη δημιουργία των τηλεφωνικών κέντρων στην ελληνική αγορά, έκανε πρώτος ο τραπεζικός κλάδος – η Teleperformance ήταν το πρώτο outsourcing call center που προέκυψε σε συνεργασία με τη Citibank. Σε σχέση με την περίοδο εκείνη, σήμερα αντιμετωπίζουμε μία σαφώς μεγαλύτερη και ωριμότερη αγορά.

Ο τζίρος για παράδειγμα, είναι εικοσαπλάσιος σε απόλυτες τιμές σε σχέση με αυτόν του 2002. Επίσης, υπάρχει «πλουραλισμός» στην γκάμα των πελατών, αλλά βασικοί εργοδότες των τηλεφωνικών κέντρων παραμένουν οι τράπεζες και οι τηλεπικοινωνιακοί οργανισμοί. Μάλιστα, οι εναλλακτικοί πάροχοι είναι εκείνοι που υποστηρίζουν την αγορά των call centers επί της παρούσης. Εντύπωση προκαλεί, προς το παρόν τουλάχιστον, πως το λιανεμπόριο δεν έχει ασχοληθεί ενεργά με το outsourcing. Δύο υποθέσεις μπορούν να γίνουν ως προς αυτό: είτε πως είναι λίγες οι εισερχόμενες κλήσεις, είτε πως το in-house call center που διαθέτουν αποδίδει εξαιρετικά.

Outsourcing: «Γιατί» και «πότε»
Παραδοσιακά, εντοπίζονται δύο λόγοι ανάθεσης υπηρεσιών outsourcing: η βελτίωση της παρεχόμενης ποιότητας και των αποτελεσμάτων και η μείωση των λειτουργικών εξόδων. Συνήθως, η επιλογή του outsourcing (ως επιχειρηματική στρατηγική) έχει να κάνει με τη φύση και την πολυπλοκότητα της αγοράς καθώς και με την εταιρική κουλτούρα.

Επιπρόσθετα, αποτρεπτικός παράγοντας για τις περισσότερες εταιρείες, παραμένει το θέμα της εμπιστοσύνης. Δύο βασικά ερωτήματα απασχολούν κάθε υποψήφιο πελάτη: το πώς μπορεί να εμπιστευτεί κάποιον outsourcer με ευαίσθητα προσωπικά δεδομένα πελατών και με ποιους τρόπους ελέγχεται η εφαρμογή των διαδικασιών και των πολιτικών που εξαρχής έχει θέσει. Μάλιστα, το ζήτημα της εμπιστοσύνης είναι εντονότερο στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών και των τραπεζών.

Στους εν λόγω κλάδους, οι περισσότερες εταιρείες επιλέγουν τα υβριδικά μοντέλα λειτουργίας, δηλαδή in-house call center αλλά και outsourcing. Για παράδειγμα, οι τράπεζες δημιούργησαν τα τηλεφωνικά κέντρα για να εξυπηρετήσουν τον πελάτη τους. Επίσης, συνηθίζουν να διατηρούν το «core banking» εντός της τράπεζας (ή σε 100% θυγατρική), ώστε να υπάρχει μία σχέση απόλυτου ελέγχου. Από κει και πέρα εξετάζουν το ενδεχόμενο συνεργασίας με outsourcer, αλλά υπό προϋποθέσεις.

Ας πάρουμε το παράδειγμα των τηλε-πωλήσεων. Το εάν θα δοθεί outsourcing η πώληση ενός προϊόντος εξαρτάται από το προϊόν, όχι αυτό καθ’ αυτό, αλλά εκείνο που πωλούν οι τράπεζες – που δεν είναι άλλο από την πώληση επιχειρηματικού και πιστωτικού ρίσκου. Εξαρτάται από το σε ποιον απευθύνεται και σε ποια δεδομένη χρονική στιγμή. Δεν είναι μονάχα θέμα εμπιστοσύνης, είναι και θέμα μηχανισμού κλήσεων. Μία «ευαίσθητη» λίστα απαιτεί «fine tuning», κάτι που όμως δεν χαρακτηρίζεται «cost effective» με τον outsourcer, αφού είναι αδύνατος (ή ασύμφορος οικονομικά) ο έλεγχος σε κάθε κλήση ξεχωριστά.

Ωστόσο στελέχη της αγοράς συμφωνούν, πως για να λειτουργήσει το υβριδικό μοντέλο χρειάζεται πρωτίστως ένας ορισμός του τι περιλαμβάνει το «core business» για κάθε τράπεζα. Μόνο έτσι θα καθορίσουν το είδος των υπηρεσιών που θα αναθέσουν προς τρίτους. Εάν για παράδειγμα η εξυπηρέτηση πελάτη είναι στρατηγικής σημασίας για τον οργανισμό, τότε ορισμένα κομμάτια της -αν όχι όλα- θα πρέπει να διαχειρίζονται εσωτερικά.

Σε άνοδο το outsourcing
Ο τζίρος της αγοράς του outsourcing -σε παγκόσμιο επίπεδο- ήταν το 18% του συνολικού τζίρου της αγοράς των call centers, σύμφωνα με στοιχεία της IDC. Το προηγούμενο έτος αυξήθηκε κατά τρεις ποσοστιαίες μονάδες, φτάνοντας το 21%. Αν εξαιρέσουμε τις περιπτώσεις offshore που το κόστος μειώνεται σχεδόν στο μισό, τότε στην ουσία μιλάμε για άνοδο έξι μονάδων. Τα ποσοστά αυτά δείχνουν πως υπάρχει μεγάλη ζήτηση και οι εταιρείες θεωρούν τη λύση του outsourcing βασικό μέρος της στρατηγικής τους.

Στην ελληνική αγορά, ο τζίρος ξεπέρασε τα €200 εκατ. σημειώνοντας άνοδο περίπου 33% σε σχέση με την προηγούμενη χρονιά. Αριθμοί που αποδεικνύουν την άνοδο της αγοράς του outsourcing και στην Ελλάδα. Οι τηλεπικοινωνίες οδηγούν την αγορά ενώ ακολουθούν οι χρηματοπιστωτικοί οργανισμοί. Και μεγάλα περιθώρια ανάπτυξης υπάρχουν ακόμα, εφόσον κλάδοι όπως αυτός του λιανεμπορίου βρίσκονται σε εμβρυακό στάδιο. Το 26% του τζίρου του outsourcing αφορά στις πωλήσεις, ενώ το υπόλοιπο έχει να κάνει με το customer service.
<‘here’>


<‘Σελίδα 2: Η συμβολή της τεχνολογίας στο outsourcing και οι προβλέψεις για το μέλλον’>
Εμπόδια
Τα νούμερα στην ελληνική αγορά θα μπορούσαν να είναι ακόμα μεγαλύτερα. Αλλά στην Ελλάδα, τα όρια του outsourcing δεν είναι ξεκάθαρα. Στην ουσία δεν μπορεί κάποιος να ορίσει τι είναι outsourcing και αυτό διότι κανείς δεν θέλει να ασχοληθεί με την ουσία του θέματος και να δει πώς πρέπει να δουλεύει μία σύγχρονη επιχείρηση.

Οι υπεύθυνοι που ρυθμίζουν τα κανονιστικά πλαίσια προέρχονται ως επί το πλείστον από τον ακαδημαϊκό χώρο και έχουν ελάχιστη επαφή με την επιχειρηματική πραγματικότητα. Επίσης, τα προηγούμενα χρόνια υπήρξαν outsourcing call center που προξένησαν «ζημία» στο χώρο. Η έλλειψη εκπαίδευσης, διαδικασιών και εργαλείων ελέγχου, ήταν τρεις από τους βασικότερους τομείς για τους οποίους η αγορά είχε παλινδρομήσεις.

Ωστόσο, για να αποδίδουμε «τα του Καίσαρος τω Καίσαρι», το κενό που δημιουργείται στην εκπαίδευση δεν οφείλεται μονάχα στους outsourcers αλλά και στους πελάτες τους, οι οποίοι δεν προθυμοποιούνται να καταβάλλουν το κόστος της. Όταν ο πελάτης αλλάζει τακτικά τις διαδικασίες, τότε οφείλει να αναλάβει και το κόστος της εκπαίδευσης των agent-πωλητών. Όμως κάτι τέτοιο δεν παρατηρείται συχνά στην ελληνική αγορά, με αποτέλεσμα ο outsourcer να αναλαμβάνει το επιπλέον έξοδο (ή να μην το αναλαμβάνει) και το τελικό αποτέλεσμα να είναι «χείριστο» και για τις δύο πλευρές.

Γενικότερα, η αλήθεια είναι ότι πολλές εταιρείες δεν υπολογίζουν σωστά τα κόστη με αποτέλεσμα να πιστεύουν πως ο outsourcer αυξάνει τα κόστη αντί να τα μειώνει. Το κόστος του outsourcing δεν αποτελεί αποτρεπτικό παράγοντα. Συνυπολογίζοντας κυρίως τα οικονομικά μεγέθη, είναι σαφώς οικονομικότερο. Άλλωστε είναι «διεθνής κανόνας», πως εάν ο outsourcer δεν παρέχει την ίδια ποιότητα υπηρεσίας, 20% φθηνότερα, ή στην ίδια τιμή με 20% καλύτερη ποιότητα, τότε το outsourcing απλά δεν υφίσταται.

Η συμβολή της τεχνολογίας
Η τεχνολογία μπορεί να προσφέρει όλες τις δυνατές λύσεις. Υπάρχουν δύο επίπεδα τεχνολογίας: το τεχνολογικό υπόβαθρο ή infrastructure για τον customer interaction manager (που περιλαμβάνει τους outbound dialers, επικοινωνία φωνής, IVR συστήματα κ.ο.κ.) και η τεχνολογία των CRM. Σχεδόν όλοι διαθέτουν τη βασική τεχνολογία διαχείρισης επικοινωνίας. Από κει και πέρα, εξαρτάται από το τι ζητά κάθε πελάτης.

Για παράδειγμα, οι τράπεζες αυτήν τη στιγμή συναγωνίζονται στο βαθμό διείσδυσης του υφιστάμενου πελατολογίου. Θέλουν κάθε πελάτης τους να έχει τουλάχιστον επτά προϊόντα. Ο μοναδικός τρόπος για να το επιτύχουν είναι να κάνουν segmentation στο πελατολόγιο και να προσεγγίζουν προσωποποιημένα τον κάθε πελάτη. Άρα η ύπαρξη συστημάτων CRM είναι κάτι παραπάνω από αναγκαία.

Επιπρόσθετα υπάρχει και ένα τρίτο επίπεδο τεχνολογίας, αυτό της στατιστικής ανάλυσης και των δεικτών παρακολούθησης. Έχοντας επενδύσει στη συγκεκριμένη τεχνολογία, είναι βέβαιο πως μία επιχείρηση θέλει να επωφεληθεί τα μέγιστα από τη χρήση της. Οπότε επόμενο βήμα, είναι η επένδυση σε συστήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, workforce management και συστήματα διαχείρισης ποιότητας. Η επένδυση στην τεχνολογία δίνει το πλεονέκτημα στον outsourcer ώστε να γίνει ανταγωνιστικότερος και να αποκτήσει μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς. Και φυσικά, το όφελος για τον πελάτη είναι η μείωση του κόστους.

Προβλέψεις για το μέλλον
Στο outsourcing τα επόμενα δύο χρόνια, αναμένεται μεγάλη έξαρση στο «inbound» (help desk, ordering κ.ά.). Το 70% του όγκου εργασίας σήμερα είναι outbound, αλλά σύντομα πρόκειται να ισορροπήσει η κατάσταση. Εξάλλου το Δημόσιο αναμένεται να δραστηριοποιηθεί αρκετά στο inbound.

Άνοδο επίσης θα σημειώσουν το customer support -και ειδικότερα το technical customer support-, οι τηλεπωλήσεις, και το operational outsourcing. Τέλος μεγάλη ανάγκη προβλέπεται στη χρήση ανθρώπινου δυναμικού, οπότε και στην αναζήτηση, εύρεση και επιλογή προσωπικού από εταιρείες recruitment.
<‘here’>


<‘Σελίδα 3: Γ. Παναγιωτάκης: «Χτίζοντας μία σχέση ασφάλειας και εμπιστοσύνης με τους πελάτες»’>
Γιάννης Παναγιωτάκης, Διευθυντής Διεύθυνσης Εναλλακτικών Δικτύων Marfin Egnatia Bank
«Χτίζοντας μία σχέση ασφάλειας και εμπιστοσύνης με τους πελάτες»
Marketing Week: Δώστε μας συνοπτική περιγραφή του τηλεφωνικού κέντρου.

Γιάννης Παναγιωτάκης: Το call center απαρτίζεται από 4 μονάδες, με ποικιλόμορφο αντικείμενο εργασίας και ανθρώπινο δυναμικό το οποίο μεταβάλλεται ανάλογα με τις ανάγκες της κάθε μονάδας. Αρχικά στο call center δημιουργήθηκε το phone banking, η εικοσιτετράωρη εξυπηρέτηση πελατών η οποία λειτουργεί 365 μέρες το χρόνο και απασχολεί 28 Agents σε 5 βάρδιες. Ο μέσος χρόνος κλήσης είναι τα 3’ και διεκπεραιώνονται κατά μέσο όρο 120 κλήσεις ημερησίως ανά Agent.

Στη συνέχεια προστέθηκε η μονάδα του telemarketing που ασχολείται με την προώθηση τραπεζικών προϊόντων και λειτουργεί από Δευτέρα έως Σάββατο 09:00-21:00. Το δυναμικό της απαρτίζεται από 15 Agents σε 2 βάρδιες και ο μέσος χρόνος ομιλίας ανέρχεται στο 1,25’ με μέσο αριθμό διεκπεραιωμένων κλήσεων τις 150. Το επόμενο βήμα εξέλιξης του call center ήταν η σύσταση της μονάδας Early Collections, που έχει ως αντικείμενο τις ληξιπρόθεσμες οφειλές και εξυπηρετεί κλήσεις εργάσιμες ημέρες 09:00-21:00, απασχολώντας 19 Agents σε 2 βάρδιες με μέσο χρόνο ομιλίας τα 2’ λεπτά και μέσο αριθμό κλήσεων τις 180.

Σε συνάρτηση με τα κρούσματα απάτης και συνεπώς την ανάγκη για έγκαιρη ενημέρωση και προστασία των πελατών, το call center βρέθηκε ακόμη ένα βήμα μπροστά με το νεοσύστατο τμήμα του fraud guard, που λειτουργεί σε εικοσιτετράωρη βάση ολοκληρώνοντας 120 υποθέσεις ανά Agent με μέσο χρόνο ομιλίας το 1,10’.

Marketing Week: Ποια είναι η θέση που κατέχει το τηλεφωνικό κέντρο στο οργανόγραμμα της Τράπεζας και πόσο σημαντικό είναι για την εξυπηρέτηση πελάτη;

Γιάννης Παναγιωτάκης: Το call center υπάγεται στη Διεύθυνση των Εναλλακτικών Δικτύων και αποτελεί ξεχωριστό κομμάτι στο οργανόγραμμα της Τράπεζας, με στόχο να προβάλλει ένα διαφορετικό πρόσωπο, χτίζοντας μία σχέση ασφάλειας και εμπιστοσύνης με τους πελάτες, μέσω ενός πρωτοποριακού τρόπου εξυπηρέτησης.

Η συνεχής προσπάθεια για τη βελτίωση των υπηρεσιών του call center, οδήγησε την Τράπεζα στην κατάκτηση την πρώτης θέσης στον ετήσιο διαγωνισμό Teleperformance C.R.M. Grand Prix 2008, για τις υπηρεσίες που προσφέρει στην τηλεφωνική εξυπηρέτηση πελατών. Συγκεκριμένα, έλαβε την 1η θέση στην κατηγορία Multimedia Customer Service ανάμεσα σε 45 call centers από όλη τη χώρα και την 1η θέση στην κατηγορία small call centers.

Marketing Week: Ποια είναι η γνώμη σας για το outsourcing; Τι υπερισχύει τελικά στην απόφαση της τράπεζας για την ανάθεση υπηρεσιών outsourcing: Η μείωση του κόστους ή ποιότητα των υπηρεσιών;

Γιάννης Παναγιωτάκης: Η συνεργασία με outsource εταιρείες δε συνεπάγεται αναγκαστικά τη μείωση της ποιότητας του customer service, εάν ληφθεί υπόψη ότι οι outsource εταιρείες που έχουν επιλεγεί από την Τράπεζα χρησιμοποιούν ένα άρτια εκπαιδευμένο προσωπικό με εξειδικευμένες δεξιότητες (telephone skills) και υποδομές τελευταίας τεχνολογίας. Είναι ξεκάθαρο, ότι στόχος της Τράπεζας είναι να πετύχει τη μείωση του κόστους χωρίς να κάνει εκπτώσεις στην ποιότητα των υπηρεσιών της.

Marketing Week: Υπάρχουν υπηρεσίες που αναθέτετε outsourcing, ποιες είναι αυτές και για ποιο λόγο;

Γιάννης Παναγιωτάκης: Ήδη η Τράπεζα έχει εμπιστευθεί ένα μέρος του telemarketing και των early collections σε outsource συνεργάτες με πολύ καλά αποτελέσματα. Ωστόσο, όσον αφορά στις inbound κλήσεις που εξυπηρετούνται από το phone banking και το fraud guard, αυτές, κατ’ επιλογήν της Τράπεζας, περιορίζονται σε inhοuse εξυπηρέτηση λόγω των εξειδικευμένων γνώσεων και της διαχείρισης πολύπλοκων συστημάτων που απαιτείται από τους χρήστες.

Επιπλέον, η απόφαση της inhouse εξυπηρέτησης, ενισχύεται από την πεποίθηση ότι ο ενδελεχής ενδοτραπεζικός έλεγχος οδηγεί στην ασφάλεια των συναλλαγών και παράλληλα στο πιο ποιοτικό customer service.
<‘here’>


<‘Σελίδα 4: Μαρίνα Σωφρόνη «Customer value management»’>
Μαρίνα Σωφρόνη, Ανώτερη Διευθύντρια Εξυπηρέτησης Πελατών, Wind Hellas
«Customer value management»
Marketing Week: Ποιες είναι οι μεταβολές που έχουν πραγματοποιηθεί την τελευταία διετία στο τηλεφωνικό κέντρο της Wind;

Μαρίνα Σωφρόνη: Τα δύο τελευταία χρόνια εστιάσαμε, σύμφωνα με την εταιρική μας στρατηγική, στο κτίσιμο του «customer experience excellence». Αρχικά επενδύσαμε σε VoIP τεχνολογία. Η ολοκλήρωση του συγκεκριμένου έργου αποτελεί επένδυση, η οποία συμβάλλει στον έλεγχο τηλεπικοινωνιακού κόστους και ταυτόχρονα προσφέρει ευελιξία και προσαρμοστικότητα σε άκρως ανταγωνιστικά περιβάλλοντα. Στη συνέχεια σχεδιάσαμε μια ολοκληρωμένη διαδικασία «complaint management» με στόχο να μετατρέψουμε το κάθε παράπονο σε ευκαιρία για τη δική μας βελτίωση. Χρησιμοποιήσαμε ως όχημα το CRM εργαλείο μας, το SIEBEL, ώστε να καταγράφουμε κάθε παράπονο και να παρακολουθούμε δυναμικά κάθε στάδιο επίλυσης του μέσα στον οργανισμό.

Παράλληλα, χρησιμοποιούμε όσα περισσότερα στοιχεία έχουμε στη διάθεσή μας για τον πελάτη μας, ώστε να μπορέσουμε να διερευνήσουμε, να κατανοήσουμε και να δώσουμε «λύσεις» στις ανάγκες του. Αυτή η πολύτιμη γνώση για τον πελάτη, μας οδηγεί στη δημιουργία στοχευόμενων προϊόντων και υπηρεσιών. Έτσι, δεν μένουμε μόνο στις λύσεις CRM αλλά μιλάμε πλέον για CVM (customer value management). Αυτήν τη στιγμή, το customer care της Wind είναι σε θέση ώστε σε κάθε επαφή με τον πελάτη να μπορεί να προτείνει υπηρεσίες και προϊόντα που ανταποκρίνονται και ικανοποιούν καλύτερα τις ανάγκες του.

Marketing Week: Ένας από τους στόχους του call center της Wind πριν από 1-2 χρόνια ήταν η δημιουργία «proactive outbound» καμπάνιας έτσι ώστε να γνωρίσει η εταιρεία ακόμα καλύτερα τον πελάτη της. Πώς έχει εξελιχθεί αυτό το project και ποια είναι μέχρι σήμερα τα αποτελέσματά του;

Μαρίνα Σωφρόνη: Στρατηγική απόφαση του call center της Wind είναι να δρα έγκαιρα έχοντας ως επίκεντρο την ικανοποίηση του πελάτη. Σε αυτό το πλαίσιο τα τελευταία χρόνια, σε συστηματική βάση, διερευνάται η συμπεριφορά των πελατών μας, η χρήση των υπηρεσιών μας ώστε να αναγνωρίζονται πιθανές λύσεις που θα καλύπτουν πιο άρτια τις ανάγκες τους. Η λογική που έχει αναπτύξει η ομάδα CRM Marketing της Wind είναι ότι ο πελάτης αναλύεται ανά τακτά χρονικά διαστήματα και σε όλη τη διάρκεια της «ζωής» του (life cycle management) του μέσα στην εταιρεία μας ώστε να αναγνωρίσουμε τις ιδιαίτερες ανάγκες του και να προχωρήσουμε σε προσαρμοσμένες και διαφοροποιημένες λύσεις σύμφωνα με το προφίλ.

Μέσα από το βασικό κανάλι επικοινωνίας μας, τρέχουμε διάφορες στοχευόμενες outbound ενέργειες (είτε τηλεφωνικές είτε μέσω γραπτών μηνυμάτων SMS). Καλωσορίζουμε τους νέους μας πελάτες, προσφέρουμε δώρα και υπηρεσίες που βοηθούν στην αύξηση της ικανοποίησης και της χρήσης, λαμβάνουμε υπ’ όψη τη γνώμη τους και τις ανάγκες τους συμβάλλοντας στη διατήρηση της πελατειακής μας βάσης.

Marketing Week: Ποια είναι η γνώμη σας για το outsourcing;

Μαρίνα Σωφρόνη: Προβληματισμός υπάρχει τόσο σε εταιρείες που ξεκινούν δράση όσο και σε εκείνες που ήδη δραστηριοποιούνται σε διάφορους χώρους, για το κατά πόσο θα πρέπει να έχουν εντός της εταιρείας όλες τις υπηρεσίες εξυπηρέτησης ή εάν θα πρέπει να ανατεθεί μέρος ή εξ ολοκλήρου η εξυπηρέτηση των πελατών τους σε outsourcers. Εφόσον μια εταιρεία αποφασίσει να αναθέσει σε έναν outsourcer κάποιο τμήμα ή το σύνολο της εξυπηρέτησής της, θα πρέπει εκ των προτέρων να έχει συμφωνήσει συγκεκριμένους στόχους και τρόπους διασφάλισης ποιοτικών επιπέδων εξυπηρέτησης, τρόπους ελέγχου του συνεργάτη σε πραγματικούς χρόνους, ρήτρες καλής εκτέλεσης, κ.λπ.

Ο πελάτης θα πρέπει να βιώνει την ίδια εμπειρία εξυπηρέτησης ανεξαρτήτως καναλιού που επιλέγει (κατάστημα, τηλεφωνικό κέντρο, email) και φυσικά ανεξαρτήτως φορέα εξυπηρέτησης. Η εξυπηρέτηση του outsourcer θα πρέπει να διέπεται από τις αξίες της εταιρείας που εκπροσωπεί και να συμβαδίζει με το όραμα, την αποστολή και τους στόχους αυτής. Κάτω από αυτές τις συνθήκες θεωρώ ότι μπορεί να κτιστεί μια άριστη σχέση συνεργασίας με αμοιβαία οφέλη τόσο για τους πελάτες μας όσο και για την εταιρεία.
<‘here’>